前些天，一個咨詢公司對我進行訪談，根據錄音，把相關內容記載，以免以后忘記。

寒暄略

我：其實，前幾個月你們公司就曾找到過我，那時，A公司也是一個人事變化，你們想了解。但當時我有些私事要處理，就婉拒了。

咨詢公司：是的，那次也是我，是我一直在跟這個項目。因為我們一直在為海外的客戶做一個關于某集團的咨詢。我們一直想通過一些有經驗的人來了解日企的管理和現狀。

我：是關于收購的嗎？我在09年就聽說美國的某個財團要收購A公司的總公司S。

咨：這個我不能說。我們還是繼續我們今天的話題吧。如果您方便，也可以把上次的話題一起談談。前兩天，我們得到一份A公司人事變動的文件，也想通過您了解一下其中的內情，以及這個公司的管理思路，以便我們今后對該公司（集團）的評估。（提供了人事變動文件）

我：好的。我們先說前面那個話題吧。在上次你們找到我的時候，雖然我有事婉拒了，但我第一個印象是：這個公司是公共廁所嗎？想來就來想走就走？那次的變動是一個人走掉了，其實一個人離開一家公司是極其正常的事情，那為什么會讓我有這樣的觀點呢？因為這個人在幾年前辭職了，后來又通過運作回來了。這是不符合A公司的慣例的，從未有過這樣的先例。而且，我的離職跟這個人??我們給他起個名字吧，叫“沒臉”吧??有著密不可分的關系。他回來和日本人提的要求就是我得離開銷售部。

咨：啊？這樣啊。日本人也能同意？或者，您和他關系不好？

我：具體他們怎么談的，我不清楚。但有一點，如果有個人幫助日本人來對付我，這也是日本人樂見的結果。因為他們根本不敢管我，甚至連面對我都不敢。我曾在山東任職兩年半，期間沒有一個日本人敢主動去。至于關系，我自己覺得還可以吧。我在08、09年曾經是他的頂頭上司，他也比較配合，執行力比較好，很會鉆營，但沒什么經驗和格局。雖然我在南方做部長時，我上海的下屬向我告發他利用租用復印機撈錢，但我也沒去管。那兩年他還是和我走的很近的人，舉個例子：我去他輪崗的分公司出差，他會把我請到家里，讓他太太伺候、吃飯。對于我們這樣的公司，在外面吃個飯，花個千八百的連眼睛都不會眨一眨就報銷了，能把上司請到家里的，你說關系算好還是不好呢？逢年過節送禮，什么大閘蟹水蜜桃，招待我打高爾夫……，（我不是那種誰的禮都收的人）那你說關系算好還是不好呢？

咨：哦？那他為什么要做這樣的事情呢？

我：至于是他的主意還是日本人的要求，只有他們自己知道，我也不感興趣。一個日本人不敢管，他又管不了的下屬，離職對他們來說是種解脫，也是他們后來做了很多壞事不用顧忌有人抵制的保障。況且，日本人最不擅長處理復雜的棘手事件，他們對于不同意見者（或不妥協者）一貫采取的是肉體上消滅。其實，把一個與自己意見相左的人收于帳下是本事，是格局，是大氣。領導力是門藝術，日本人不具備這個。

我離職的時候，公司采取了很多欺騙的手段，這一點人事部長最清楚，與我交接的幾個人也都知道。如果人事部長胸膛里裝的還是一顆中國人的心臟的話，他就敢把真相公開，但我相信，為了他那點個人私利，他不會的，也不敢。我離職時，人事部為了獲得我的信任，盡早簽字，以便他們回日本人那里邀功，曾經把“沒臉”的（希望我離開的）要求告訴我，但我當時還不相信，總覺得一個正常的中國人，怎么可能做出這種事情來？但后來，這事通過另外一個日本人證實，我才相信。而這個日本人正是當初參與欺騙我的二井，他被我投訴到日本總部后不久，被調離，后來離職，在歡送會上他對別人說的。大致內容是：老S（我）是被“沒臉”害的，與我（他）無關，老S恨我，我很委屈，云云。

你們是想了解這次變動與公司的動機？“沒臉”回來一年多，整走了很多人，也處分了很多人，而且都是用的不那么磊落的手段。把一個好端端的公司整的人心渙散，大家都在尋求自保，業績急速下滑，是該公司建立20多年來業績最差的（計劃的完成比和前年比），2015年公司的利潤完成比只有75%，而且他回來的3個半年業績考核期，銷售部員工的半年獎、全年獎分別被扣除30%；70%；45%。市場地位下滑，存在感下降。我推測，日本人對這個業績不滿，他的歷史使命又完成了，各種不滿也就隨之而來了。如果這種“利用”關系結束了，他離職也是必然。他走之前，還曾唆使一個部長，通過原輪崗地的客戶，去舉報另外一個部長，導致后者被公司處分、被降職；還唆使北京、天津、哈爾濱、青島、杭州、武漢……等多個經理（這里面新提拔的、女性經理居多）找人舉報下屬，再逼迫對方辭職或接受調崗、降級處分。通過這些事，你們也可以對這個公司，對日企的看待人、用人有多一點的了解。

咨：啊？日企是這么管理的啊？感覺和以前聽到的不太一樣，都說日企的管理是哦很嚴格的啊。

我：這是事實，是不是管理那得看從誰嘴里說出來。我們再來說說你今天拿來這個變動名單吧。

咨：好的，這是我們這次約您的主要目的，想聽聽您怎么看待這種變動，以及A公司在管理上的一些思路。

我：思路？呵呵，他們有思路？我很懷疑。我先看看這個表格吧。這上面涉及了1、2、3、4、5、6、7、8，八個人。為了不涉及人名，我們按1-8給他們編號。1是日本人我不認識，不了解，不能評價。但我清楚，從他來做副手的第一天起，日本人就是為了干掉2的。我也聽說從那時起就有人已經開始找后路了。所以，以后的日子那就都是套路；2、3、4、7都是前任日本人時代的大紅人；5和8做過我兩年的間接下屬，不是很了解，不評價；6做過我一年的間接下屬，94年進公司，是禍是福還很難說。我覺得我們還是重點說說2、3、7吧。3做過三年我的直接下屬，4呢，做過兩年我的直接下屬，先不說他。

咨：好啊。

我：先說印象。這次的變動有以下幾個特點??

1、 大井、二井時代的紅人的好日子到頭了；

2、 無人可用或者說被濫用的人事制度導致A公司士氣渙散，業績下滑，然后就開始整人、找茬，進入管理怪圈；

3、 日本人的看人、用人的能力，很令人著急。

先說第一個，那個時期的紅人有以下幾個特點：

1、善于并敢于說瞎話，拿2 舉例，當年日本人為了回報他對抗中方，給他專門成立一個部門，該部門的職權與公司另外一個部門重疊，他利用日本人不斷爭權，你想想，通過與自己太太單位簽訂合同，再讓自己同學供貨的80萬的合同，里面有多少見不得光的東西？多年來，這個部門虛構銷售數據；利用掌握分配計劃和贈品的權利來照顧提攜“自己人”并排斥打壓他不喜歡的人；利用統計數據中，各項數據權重的調整（導致評價不同）來照顧或排擠下面的分公司經理；利用掌握的贈品分配權利來敲詐分公司經理為他或者他部門提供利益（比如旅游或其他照顧）；他還有一個特殊的經歷??這公司升職都是3月份，唯獨2的一次升職被推遲到8月份（全公司僅有的一次）??這是因為前一年數據和銷售行為造假，被中方副總大會批評，不給升職。半年后怎么又升職了？你可以任意發揮想象，但事實如此。

2、這幾個人，對日本人都是言聽計從的，時不時還得給日本人出點壞主意。日本人讓他跪著，他就不敢蹲著！即便是這次被日本人收拾了，他們也不會也不敢有一點反抗的！他們還會削尖腦袋尋找機會進入權利圈子的。他們忘了一點，走狗都是被主子玩死的，別說他們，李士群、陳公博、汪精衛不比他們厲害？

3、這些人不讓人信服是因為他們自身存在問題。比如2、3，這公司成立20多年來，僅有的兩店三筆壞賬（仟村百貨和世都百貨），他倆是難辭其咎的，這在民企就被開除了，在國企估計也要調離業務圈了，但在日企，不但沒事，還可以高升；這些人都是逃避責任，惹事不敢扛事的,用現在的話講，就是沒有擔當的。記得02年公司組織去九寨溝旅游，在高原牧場下山的時候，3嘴欠，在后面說司機和導游拿回扣，為此吵了起來。司機回頭跟他們吵架，差點把車掉下山崖。那次我和一個領導坐在最前面，嚇得半死，下面是幾十米深的山谷啊！車上幾十號同事和家屬！半個右前輪已經離開路面了！我坐在前面，大巴的右前角是玻璃，我已經只能看到谷底了！如果下去了，幾十條人命就都完蛋了！還有，2004年9月27日，我曾受公司委派，對3所轄商店中的四個進行檢查，這些店均存在賬目混亂、做假和不規范銷售行為，并當場停止對這些店供貨，兩個月后才恢復。

4、不管他們把公司當成知遇之恩也好，把日本人看成再生父母也罷，也不管他們為了鬧家務不回家，裝作牲口般的加班到半夜，年節也不回家，最終還是被日本人生生地干掉了，而且連賠償金都拿不到。比如3，盡管他費勁心機巴結日本人，但由于自身智力和能力、以及責任心等問題，不會被長期使用的。他開會講話，說半天你都聽不出他想說什么。有一點我能肯定，這次的變動一定會讓他的情緒變得極其負面。

我的看法是：日本高層對A公司目前的狀況（混亂和業績）不滿，總經理也需要替罪羊的。這次調整只是向上面表達??我在改善??而已，結果怎么樣，估計連做出決定的人自己都沒想好。其實，A公司的問題并不完全在于你干掉幾個過去的紅人，以平民憤。而是在于后面我們要談的。

第二個話題：

我原來工作的時候，無論是跟日本人還是跟中國同事，經常說的的一個觀點是：一個企業，一個組織，如果沒能力教大家學好，至少不要教大家學壞。

這次調整的這幾位，恰恰是教人學壞的那幾個，當然他們的后面是又大井二井這樣的日本人。那么，現在是個什么狀況？我不能說提拔新人不對，但你能告訴我老人（老員工）怎么了？他（她）們多年來為公司的建立和開辟市場建立了不朽的功勛，把自己人生中最好的年華都奉獻給這個公司了。一個什么也沒貢獻過的總經理來了，就可以任性地認為這個好那個不好，憑什么呢？他的笑話我會在后面講，他也會被上述那幾位玩弄于股掌中，被員工恥笑的。所以，在這種扭曲的人事制度下，很多好員工的積極性嚴重受挫，大家看到那些通過說謊獲得升職受到重用的例子，誰會和錢有仇呢？公司是日本人的，又不是我家的，大家一起敗家唄！這就是教人學壞。

另一方面，由于日本人太喜歡聽好聽的，喜歡說謊的人，就導致了業務上不斷積累水分和泡沫。在市場發生變化的時候，沒有合適的人選來應對復雜的突發棘手事件，而是一味聽那幾個說謊的人在那里自說自話。等到問題累計到了不可收拾，顯現出不良后果的時候，這些日本人又怕自己承擔責任，就開始逃避和繼續說謊，最后大不了調回日本了事。每個新來的日本人都裝作要大展宏圖的樣子，要什么健康銷售啊，公司治理啊，等到上面要數據的時候，還不是一樣該批發批發，該打折打折，哪個人敢革自己的命啊？都得向數據低頭。大家做的一樣的壞事，有升官發財的，也有為此開除處分的，日本人喜歡與否是關鍵，也包括中方的一些人在其中假公濟私，挾嫌報復。人心渙散是必然了。

最后，我們再說說日本人是如何來認定一個人好壞的。他們有什么標準嗎？我覺得沒有，如果有的話，那也是看誰說謊說得好，誰馬屁拍的好。我給你講兩個真人真事，你自己來判斷日本人的用人觀念吧。

第一個是我經歷的：2013年6月，總經理大井到我們分公司，也不知道有什么目的，沒說，可能是閑的。也無所謂，公司都是他們的，瞎溜達一下不算什么。他要求去開發區看一個日本人開的商店，可能是看到那個店的慘淡，回來的路上話都不多。后來，我覺得不搭理他也不好，就開始和他（通過翻譯）聊天。那段時間我也聽到不少關于新提拔的經理的一些事情，于是就婉轉地和大井聊起：“公司選拔和提拔新的分公司經理是個大趨勢，但希望公司建立一套選拔機制。新的經理有熱情有干勁，但缺少經驗。有時候為了保住來之不易的地位，會比較急功近利，甚至有可能給公司帶來法律風險（我暗指的是有些經理為了迎合大井那不切合實際的‘三零??零離職零違紀零加班’而既讓員工加班，又不給員工報加班的行為）”。他說：“一個組織，必然有一個頭，一個說了算的人。咱們公司目前的狀況，是總經理說了算。那，很不幸，我現在是總經理，錯了也沒辦法”。我心里那火“噌”的一下就起來了，對翻譯說：“打住打住，咱換個話題”。我心里怎么想？我跟你說人話，你這是跟我學狗叫啊！滾你媽的蛋去吧！

晚上送走他們，租車公司的司機送我回家都說：我本不該說話，但我看出來了，你根本不尿他們（日本人）。

第二個是今年4月份的季別會，由2他們部門來組織，提前通知了四位分公司經理，要在會上做發表。內容是總經理提出了幾個問題，你們要根據自己的理解、實際情況等發表你的看法，你對這幾項內容有什么行動，等等等等。開會之前，總經理自己做了一份PPT，里面有他提出的問題和他對這些問題的見解和要求。注意了！這可是一份不對外的文件，只發給2的部門作為存檔和參考的，讓他們把內容去掉，只把題目發給要發表的分公司經理，自行提前進行準備，會上發表。考試不能預先告訴學生答案，這是基本的準則。

要知道，每個人對每件事都有自己的理解和看法，也會根據自己的現狀做出后面的一些規劃和要開展的工作安排，來滿足上級的要求。這是正常狀態。

四個要發表的分公司經理A、B、C、D中，A、B、C都是做了幾年或十幾年的經理了，只有D是剛剛提拔的女性經理。當A、B、C發表的時候，因為都是根據自己的理解并結合自己地區的工作做出的PPT內容，應該說都是符合實際情況的，但不可能百分之百與總經理做的那個（不公開的）內容相一致，總經理在聽的過程中很不耐煩，甚至中間就打斷了發言，總之，對這些發表都很不滿意。

當D發表時，戲劇性的一幕出現了，總經理發現這內容怎么這么對自己的胃口！這么與自己的想法一致！興奮之下不禁當場站起來叫好鼓掌??總算發現了一個人才!一個能夠按照自己的思路思考問題的人了!那一通表揚啊！搞得前面那三位無地自容，像是做了什么對不起公司的事情一樣。所以，他認為D是個人才，可以重用。

事后，這個事情的內幕逐漸浮出水面，我們來看看是什么：

2的部門事先的確把總經理的問題發給A、B、C、D，是沒有答案的，讓四人各自準備。在發表的前一天下班前，又悄悄地把總經理的完整版PPT私下給了D，讓D按照總經理的想法來做發表內容。D忙活到下半夜4點多才算做完，第二天發表并獲得了總經理的認可，而總經理還以為是找到了知音，發現了人才了！她都快成你腦子里的鉤蟲了，能和你的想法不一致嗎？這就等于考試告知了答案，等于是作弊。一個能容忍作弊的企業，一個能認可作弊結果的領導，算什么？

咨：啊？外企還能出現這樣的事情？這也太。。。，我都不知道怎么形容了。

我：很不幸，這是真事。A公司如果想了解，問問D就清楚了，就能查出誰給她的文件，誰在利用這個事情玩弄總經理，誰又在這里利用手中的權利踐踏公司的公平競爭環境！也存在另外一個可能，那就是總經理指示這么干的??這就更惡劣了！不過，最好早點查，否則過了10月份，7離職后，我相信一定有人會把這屎盆子扣在他頭上的，甚至會把責任推到前面的那個“沒臉”身上。這的確是一個非常狗血的事件，如果這個公司還有正常的工作環境的話，如果日本人還能夠標榜他們的平等透明的話，如果這位總經理還有點廉恥的話，他的確該好好查查，查出這個玩弄他感情的騙子。我都替他可憐，也真為他的識人智商著急啊！腦殘是硬傷，誰也沒辦法。

咨：您今天說的這些，讓我大感意外，沒想到這么有名的日企，內部居然是這么混亂。

我：這不算什么。你們想了解日企的管理，內部的混亂，等著以后看我寫的《管窺日企》，那里面的料才叫多。現在我可以告訴你，日企與歐美企業管理（用人）理念上的差別：歐美企業崇尚精英，你在涉及歐美文化的諸多文化單元里都能感到這一點。而日企崇尚的是平庸，越是平庸，在日企越是安全。像我這樣的具有攻擊性的人，能在日企待這么多年，已屬罕見，主要原因也是公司環境的發生了變化??公司在打天下，建立規則的時候，是需要我這樣的人的，一旦規則建立起來了，他們要踐踏規則時，我就會是一個礙事的人。我曾在多個場合與公司（日本人）發生沖撞，爭論，甚至數落日本人，如果是我的錯，公司完全可以依據規則處分我啊！可是他們連跟我談的膽量都沒有，只會背后唆使小人（就是3）寫個報告，說我不稱職（又沒有事實），然后再使出各種上不得臺面的歪招，算什么本事？比如打卡，我拒絕打卡不是因為我不尊重規則，而是因為公司破壞規則??把“不定時工時制”與“綜合工時制”混淆，以此來盤剝員工和隨意處置員工。有能耐去和市場使，去和競爭對手爭，仗著手中權利排除異己也算管理？再有，那些紅人也不會喜歡我的存在，你想啊，他一撅屁股，我都能看到他嗓子眼，他怎么撈錢我一聽就明白，他多提心吊膽啊；我在場和不在場，那些說瞎話的，阿諛奉承的，表現都絕對不一樣。你說他們能不聯合日本人把我排擠走嗎？

可是，一旦公司真正遇到違反紀律，甚至涉及違法犯罪的案例的時候，日本人反倒表現的沒什么原則，比如我手機里有張照片，這上面的人都是公司建立早期的分公司經理，那時2和3還沒資格進入這個照片呢，這里的絕大部分都已經離開公司了，分三種情況：一種是自己辭職的，極少數；另一種最多，叫做“被辭職”的，基本上是犯錯了，也夠開除的，甚至夠得上犯罪的，公司只是讓他辭職了事，也不做任何追究，這是最多的情況；最后一種是被開除的，這種情況最少，比第一種還少。通過這樣的結構分析，你可以看到日企的價值觀是怎樣的。他們可以為了排擠掉不喜歡（并沒有不稱職或犯錯）的人而處心積慮，人事部門也在那里為虎作倀，設置陷阱，欺騙手段層出不窮。而真正面對犯錯的，應該申明公司的道德底線和伸張正義的時候，他們反倒可以容忍，最多讓當事人自己辭職。所以，這也助長了犯錯的人越來越多，數額越來越大。舉個例子，早期沈陽分公司的負責人勾結社會上的人造自己公司的假（這都是造假界的奇葩了），看得見的虧空就500多萬，當年的沈陽日報等媒體都有報道，公司都沒有公開地處理，虧空的錢也由公司賠償了。這種事情很多，為了弄錢“被辭職”的人很多，我沒見到一個被追究責任的。還有一個例子是哈爾濱，犯錯的人涉及金額也應該在幾百萬，唯一一個半公開開除了。公司為了擠壓當事人說出對中方不利的事情，就在當地虛張聲勢，一會兒催促律師報案，立案，抓人，律師準備差不多時，公司又說再等等。然后幾個月后再次催律師報案立案抓人，……再等等……再催，……再等……最后不了了之。日本人沒有等到想要的東西，又怕從此立下規矩??追究法律責任，他就得好好想想了??有一天我的事情敗露了怎么辦？也要被法辦嗎？還有，我們前面談到的作弊的事情，這公司就會裝作不知道，不會去查，他們也知道這事很丟人。但他們能想到那些被傷害的、努力工作的員工的感受嗎？

而且，和日本人共過事的人都知道，什么事，只要他們參與，結果一定是吃虧的。比如，我們和客戶談事情，如果我方處于不利的地位，但通過我們的努力，至少雙方談個平手，沒占便宜但也不吃虧。可是只要日本人一介入（主動或被動都一樣），結果是我們要做出很大讓步；而如果我方本來是處于有利地位的，他們一參與，基本上是反過來了，本來占便宜的事，變成我們要給對方很多讓步才能維持。所以，我們的商業伙伴都很愿意和日本人談，保證可以占到便宜啊。這一點，相信我原來的同事都深有體會。

他們的精力都放在撈錢上，比如換柜臺，那真是使出洪荒之力了。也難怪，百分之20左右的回扣，擱誰都會有動力的。我做過部長，深知這里面怎樣弄錢。再比如頻繁更換美容儀，那東西賊貴！比一臺高配IBM手提電腦貴一倍以上。而真正在工作上就沒什么動力和能力的，天天吹噓的“什么咨詢”也不過是在重溫之前被他做死掉的那個品牌的無用功，炒冷飯而已。

而在用人理念上，由于一些日本人的胡作非為，破壞了企業的道德底線，出現了“劣幣驅良幣”的現象，導致了人心渙散，內戰內行外戰外行，直到現在業績一塌糊涂。據我估算，他們今年的業績會比去年更差。別扯什么“經濟不好”，那是扯淡！日本經歷了幾次經濟大蕭條，有全球性的也有區域性的，你們日本的總公司業績也是下滑的如此明顯嗎？如果不是，那一定是用人上出現了嚴重的偏差。我們國內的一些品牌,目前也做得風生水起,大家都是在一個經濟環境下,為什么人家能行而你不行?最終，日企的解決辦法一定是打著“改革”的旗號，通過降薪、調崗排擠走一些老員工，降低成本，同時提拔能夠幫助他們做壞事的人。

今天談的東西也比較凌亂，這么說吧，這個公司的故事很多，我寫的那個東西也已經有7萬字左右了，到時候看那里的內容吧。可以先把目錄給你看看：

目錄

序

作者簡歷

組織架構

人

日企的人

日企認可哪些人？

日企的人都在做什么？

日企是如何對員工進行教育培訓和管束的？

日企的男女關系

日企是如何看待內部舉報和處理違紀員工的？

輪崗的目的、過程和結果

漢奸新解及2011年最牛拜年短信

日企里的“一視同仁”??升職、身份及歧視

從我的離職過程看日企的做人做事

日本人為什么愿意來中國工作？

財

日企的財源

日企是如何對待財產和投資的？

日企出現財務問題的原因是什么？

日企的人是通過哪些手段來撈取錢財的？

CR（COST REFORM）是怎么回事？

集中采購是為了什么？日企的招標

日企是如何保證職位的穩定以達到撈錢的目的？

在日企里，使用費用是不講究效率的

消費者購買100元的化妝品會被吃掉多少回扣？

物

日企的物都包括哪些？

日企是怎樣通過關聯企業的業務來實現轉移利潤和利益最大化？

柜臺

廣告

裝修

促銷品

印刷

展會

事件回顧

武漢私設柜臺案

長沙違法注冊案

沈陽造假大案

成都攜款逃逸案

哈爾濱窩案

鄭州舉報案

鄭州二次違規案

石家莊虛假報銷案

長春（沈陽）虛假報銷案

南京奇葩男

一個被調查處理3次的人

咨：您確實了解很多情況，而且記憶力太好了。今天的信息量有點大，說實話有點把我鎮住了。我沒想到，我一直以為日企的管理是最成功的，沒想到今天您徹底顛覆了這種觀點。

我：我不否認日本人、日企管理優秀的東西，我也不是仇恨什么人。有個問題，為什么日企在日本做的很好，而到海外之后就會混亂不堪？豐田、松下、東芝、索尼、奧林巴斯……，他們的丑聞還少嗎？

咨：哦？這倒是個有意思的話題，您能談談嗎？

我：我們約定的時間快到了，下次吧。

咨：也好。正好前面您留下一個話題，好像是兩個什么部長的，加上您剛才說的這個話題，下次一起談。我盡快請示公司盡早安排訪談時間。而且，我也會把您正在寫的文章向公司回報，說不定有很多我們感興趣的內容。