高管們的挑戰是改變企業文化，以使數據產生的價值值得這種成本和風險。企業需要建立三種文化。

　　首先是英雄主義文化。在英雄主義文化里，員工響應需求，執行額外任務。7-11便利店30年來一直是日本最賺錢的零售商，其店員會為顧客尋找貨架上沒有的商品。對顧客來說，這種店員是個英雄，但事實可能是，貨架上沒有的商品能通過在線購買方式獲得。羅斯指出，這種文化在小企業運行很好，因為員工可以掌握所有的渠道。

　　其次是強調嚴謹流程的文化。這種文化利用通用的流程、呈現給顧客的統一形象等元素來強調數據。始終如一地遵守標準程序，對許多員工可能都是一項挑戰。但沒有這種連貫性，企業將很難利用ERP或CRM獲得好處。

　　第三是智慧數據的文化。想用例行公事但不乏智慧的方式地處理數據需要循證式管理。這種管理建立在嚴謹流程的文化基礎上，不過相對于中央集權式的管理，決策權被分派給了每個職員。想讓這種文化發揮作用，企業需要考慮幾個關鍵實踐。

建立單一信息源

　　人們必須知道自己被期待做什么，如何被考核。這聽起來很簡單，但可能是難以捉摸的。羅斯舉例說，在美國安泰保險賠錢的業務上，每家相關部門卻有顯示本部門賺錢的電子數據表。他們都定義了自己的財務真相，但這種定義無法掩蓋公司失利的事實。

使用計分卡

　　在安泰的情境中，一位新總裁帶領IT部門開發了一個顯示每日的計分卡，記錄普通的數據，但計分工作是卓有成效的，并不僅僅是因為各部門主管提交了更好的數據。每日計分卡可以全面地激發員工，但不要用太多測量維度迷惑員工。

定義商業規則

　　好事達保險公司規定，車主必須等待30天才能獲得失竊車輛的賠款。該公司意識到這可能使顧客對公司失去好感，并且支付很多租車費用。好事達修改了自己的商業規則，在車主報告車輛失竊后24小時內，好事達即啟動免除保險檢查的自動流程。做出這種改動的前提是，公司知道商業規則背后的流程，并且能夠制定新規則。

培養人才

　　企業必須培養人才，訓練他們有效率地利用數據工作，定期給他們反饋。做到這一點的關鍵是者像教練那樣，堅持不懈地用一對一的互動幫助每個員工做得更好。

　　在運營中貫穿這些文化與實踐，企業將能更智慧地運用數據。這并不是把嫦娥送上月球的高深科學，但需要公司建立一種全面的利用數據輔助的文化。