無論是一個怎樣的企業，老板與員工都知道健康的企業文化，有助于在內部形成共同的價值觀，并促進企業更好地發展。但要如何打造這種健康的企業文化，卻幾乎令所有老板都大傷腦筋。

　　如果換種說法，健康的企業文化會明顯表現于企業核心精神和工作作風兩個方面，那么也就不難理解，其實企業文化在很大程度上是老板文化的反映，老板的喜好趨勢決定了企業文化的框架。

　　如此，在打造健康企業文化的過程中，老板應逐漸排除一些與企業文化核心精神不同的員工，凝聚一些有相同價值觀的人。如何具體展開呢?這考驗的是老板的決策力與凝聚力。

　　一般情況下，個人決策力強的領導，不具備很強的凝聚力;而領導者的個人凝聚力很強時，個人決策力又會稍顯不足。老板應當平衡好這兩者的之間的關系，否則會出現一些不太妙的情況。

　　以決策力為例。通俗地講，決策力也即個人表現欲的強弱。個人表現欲強的人會排斥同類。這樣的老板，通常不允許下屬與他同臺競舞，在決策中經常否定下屬的思想，管理中總是挑下屬的錯，終會導致一些有能力的下屬接受不了這樣管理風格而選擇離開。相反，個人表現欲弱的人會吸引人才，這樣的老板通常善于利用周圍的人，使得身邊的人各顯其長，但由于老板本身決策力不強，企業也只能做到中型水平。

　　其實，老板的決策力也有高與強之分，決策力強的人，從不拖泥帶水，反應快速;決策力高的人，眼光看得更遠。而凝聚力表現的是一個老板的容納性與放射性，也即如何接受大家意見及如何適時地給大家加分。如果一個企業老板決策力不行，又不具備凝聚力，這樣的企業是發展不起來的，只能在原點不遠處徘徊。

　　而健康的企業文化，就象健康血液不帶任何病菌一樣，既具有較強的凝聚力，又具有較強輻射力，還具有非常強的導向功能。老板具備了這兩種力，就要排除一部分不適合這個文化的人員，沉積一批有共同價值觀人員。最后的結果就是，進入企業并且留下的員工都是朝著同一個方向努力的。換言之，就是一批思想相近的人在一起做點事情。

　　事實上，這種企業文化同時具備了排它性原則。例如，華為的企業文化是一種狼性文化，接受不了狼性文化的人基本上不會留在這個企業。這也多表現出做人的風格，不會融合就會被排擠，最后只能是走人了事。這也就是一些新人到某個公司后，很快就又離職的原因。可以說，這是健康企業文化發生的自然效應。

　　舉一個例子，一個民營企業老板，不太喜歡打聽別人隱私，因此下面呆下來的人基本上都符合了這個原則。有一年他招了一個生產廠長，這個人到公司經常問東問西，連每個人私人事情他都要問。于是大家一致反映這個人品德有問題，老板當然不會留他在這里呆下去。

　　健康企業文化帶來的另一個功效是同化作用。因為并不是進入到一個企業的人都是同一思維模式的人，也不能在面試的時候就能辨識得十分清楚，但經過長期的企業文化熏陶，他們接受了這種企業文化理念，并努力為企業的發展壯大而逐步完善自己的工作能力。

　　世界上令人尊敬的大企業的企業文化沒有人否認他的優秀，上百年的發展中總結出來的必然都是精髓所在。于是，有人建議模仿那樣的做法就可以了，但生搬硬套來的企業文化不見的就會適用于正在起步的中國中小企業。一方面東西方文化存在明顯差異，另一方面某些文化需要公司發展到一定程度才能顯現出效果。

　　所以說，對于更多的老板來說，最重要的就是提高自身的個人決策能力和凝聚力，并且這兩者缺一不可，在企業發展中將企業文化引向健康向上的道路，如此企業做大做強就不再是夢想，“小老板”的身份就會自然轉型。