公司治理實質上是一種植根于特定文化基礎上的公司管理控制體系。企業文化中與治理相關的部分為治理文化，治理文化體現為一種共同文化價值模式，使人們對相關主體的角色、功能和責權利形成價值認同，并產生行為預期，滲透到公司治理活動的程序和行為選擇之中。治理的有效性很大程度上取決于治理文化。近來香港富豪家族的爭斗、交接班背后，即反映出家族企業治理文化的重大問題。

落后的治理文化

　　當前，我國家族企業治理文化存在諸多不足。

　　剛愎自用，獨斷專行。成功的經歷使創業者養成了無往不勝的自信，并對其慣用的決策模式產生依賴，容易在追隨者的贊譽聲中落入經驗主義的誤區，剛愎自用，不能集思廣益，民主決策，給治理文化增添了唯老板意志的一言堂色彩。

　　血濃于水，過于注重親情。家族企業治理文化具有濃重的關系色彩，企業領導把公司成員分為“自己人”和“外人”，董事會、監事會多數由具有血緣、親緣關系的人主控。對于“自己人”，在管理上“情大于法”，出了問題大事化小、小事化了;對于“外人”，通常嚴格按照市場運作規律行事。

　　重人治、輕法治，影響組織能力。一些家族企業實行家長式管理，沒有相應的約束機制，經驗管理和盲目決策時有發生，且容易滋生獨斷專行和官僚主義。企業引入家族關系，使企業內原本比較簡單的人際關系復雜化，家族關系會壓迫和屏蔽工作關系。這將導致企業目標、管理目標多元化，效率出現下降。

　　缺乏對家族以外公司人力資本的激勵。很多家族企業通過采取創造和培育家庭式的氛圍，使員工產生忠誠感和歸屬感，對提高公司親和力與凝聚力發揮了重要作用。但這只對穩定家庭內的人力資本發揮作用，在激勵家族外人力資本方面沒有發揮應有作用。這是因為，家族治理模式等級森嚴，家族外員工一般很難進入最高管理層，同時，家族外員工由于不持股，對公司關切度低。這使具有潛質的家族外員工的能力不能有效發揮。

　　重塑家族企業治理文化建設的重點是什么?誠信文化和傳承文化。

誠信為根

　　中國人深受影響的儒家傳統文化中，“誠信”是很重要的一部分，它對民企治理起著重要作用。誠信主要涉及股東、經營者和職工之間。

　　首先是股東同董事會間的誠信。家族治理模式下，董事會通常由家族人員組成，并由家族權威人士擔任董事長。控股股東在董事會占多數，把持董事會，容易損害其他股東利益。如何使股東在選擇董事時，能夠不僅僅考慮自己的利益，還使董事切實代表所有股東利益?當年的國美事件中，這就是一個重要問題。股東同董事會必須彼此信任才能和諧相處，而信任建立在兩者共同利益基礎之上，因此，要建立誠信必須首先樹立共同的利益目標。要保障所有股東的利益，董事之間要樹立起公正的觀念，宣傳公正文化。

　　其次是董事會和經理層之間的誠信。經理層對董事會最終對股東保持誠信，是企業治理的誠信文化中最重要的一部分。股東利益能否實現，董事會能否充分發揮其職能，關鍵在于經理層是否能夠嚴格按照董事會賦予其的權力盡其義務。目前我國民企中，很多經理層并非以股東利益最大化為終極目標，而是追求自身薪水、利益最大化，這就背棄了經理層應有的誠信，經理就難以得到股東信任。要建立經理對股東的誠信，必須完善對經理層的激勵、約束機制。“彩電業第一職業經理人”陸強華四年間將創維[微博]年銷售額由7億元提高到44億，黃宏生對員工激勵不足，陸強華2000年帶領150多名銷售骨干投奔同行，創維營銷系統遭重創，當年虧損1.26億元。其后黃宏生開始加大對員工激勵，包括拿出1億股股票期權激勵員工，其后黃宏生雖入獄五年，但創維發展良好，這其中職業經理人功勞顯著。

　　再者是企業員工同企業之間的誠信。要建立相互間的信任，除了硬性約束措施，如工資、獎金、規章制度等外，還可以采用一些軟措施。從“情”字出發，以人情為基礎，軟化員工同企業之間的物質利益關系，將金錢關系轉化為人情關系，如慶祝員工生日、關注員工家庭情況、創造優越工作環境等。

以和為貴

　　家族企業治理中的傳承文化，主要指企業接班人選擇及董監事選擇方面的文化。選好接班人極其重要，對家族企業來說，選擇好接班人主要是在子承父業和選擇職業經理人之間抉擇。董事會和監事會是實現股東利益的重要保障，因此，董事和監事由哪些人來充當也極其重要。

　　從家族創始人自身的角度來看，將企業交給子女是比較放心妥當的安排，但還應該考慮選擇合適的職業經理人來做接班人。股神巴菲特的做法是，準備讓兒子接任零薪酬的非執行董事長，讓“外人”接任CEO、首席投資官。選擇合適的職業經理人必須從多方面來考慮：經理人自身的能力和素質;是否熟悉企業的文化，其價值觀與企業文化是否能夠融合;經理人的職業道德問題，經理人必須從股東的根本利益出發來約束自身行為。

　　中國家族企業傳承文化要取得成功，必須首先注重一個“和”字，這是家族傳承成功實施的基礎。家族公司治理的第一步就是要保全所有家族股東。任何一個成員出局，都可能根本性地破壞整體的情感基礎。因為家族企業的根基是血緣，基于血緣的情感才是最關鍵的要素，而感情不能輕易破壞。

　　1992年鄧小平發表南方談話后，“傻子瓜子”創始人年廣久重出江湖。不久，他的兩個兒子分出去單干，同樣使用“傻子”品牌，三家為搶生意互相壓價。年廣久認為父子不管有什么矛盾，畢竟屬于“人民內部矛盾”，可以化解，一致對外。經協商，1997年宣告傻子集團成立，分立的兩家傻子瓜子廠合并。但好景不長，年廣久因自己僅擔任沒有實權的董事局*而心中不悅。一月有余就借機發難，砸牌子關廠門，揚言要向兒子索賠“商標”損失。父子再次失和。大兒子年金寶把自己管理的安徽傻子集團的產品注冊成“傻王瓜子”，老二年強把自己的蕪湖總廠產品注冊為“年氏瓜子”。又經歷了兩三年的僵持，終于還是親情占了上風，父子三人重新走到一起，再次合并成為集團，老大任董事長，老二當總經理，年廣久做顧問。年廣久的例子反映出，感情基礎一旦毀壞，雖可重建，但修復成本高，且易反復。香港新鴻基地產的案例更加殘酷，家族成員感情出現重大問題，后患不斷;而李嘉誠的傳承之道就是平衡好兩個兒子的利益，可謂更富智慧。

　　家族傳承治理的第二個要點是要處理好家族成員間的協調工作。協調本身就是企業提高效率的有效手段之一。“第一把手”要準備用更多的時間和精力，隨時通過溝通把成員身上的消極力量轉變為積極因素，不要等到情緒積累到一定程度爆發出來，傷及感情時再去處理。例如浙江傳化集團的徐傳化、徐冠巨父子總結自己企業取得成功的三條經驗：一是父子要有各自的愛好;二是各自都要有事干;三是大事還得互相商量。徐冠巨有讀書的嗜好，徐傳化的愛好是拉胡琴;兒子平日管理企業，老子則開著車跑到鄉下，找戲臺當琴師。不過遇到公司重大決策，兒子不和老子商量，老子也會不高興。在公司內刊上，既有老子的創業史連載，也有兒子每期一篇“由動物談管理”。二人協調得可謂相得益彰。