企業文化設計，最應關注那幾個“關鍵的少數”

　　在辦公室小廚房里舉辦自制玉米卷派對，在茶水間里擺放一間由過時電話亭改造的小冰淇淋店，高層領導拿起漆刷把以前平淡無奇的辦公室墻壁刷成靛藍色的工作室……

　　這些都是美國西南航空公司“文化閃電戰”卓有成效的企業文化案例。在這家有著40余年歷史的公司里，文化依然強勁，而且公司內部自愿組成的團隊每年都會拜訪并答謝數百名員工，更為公司增加了活力。在這里，企業文化充滿了感染力。

　　為了保持這種文化，包括西南航空在內的許多企業都認識到，必須對關鍵行為加以積極引導，并使之透明。在查爾斯·杜希格(Charles Duhigg)的著作《習慣的力量：為什么我們這樣生活，那樣工作?》(The Power of Habit： Why We Do What We Do in Life and Business)中，他認為那些企業文化最有效的公司都在不斷尋求并強化“基礎習慣”(keystonehabits)，這些基礎習慣“是能夠引起連鎖反應的一種行為模式，在整個組織中傳遞時能改變其他的行為”。那些已經認識到這些習慣，并在實際工作中推進這些習慣的企業，都致力于建立具有影響力的企業文化。這樣做不僅僅能增強員工的參與度，而且能直接提升績效。

　　但是，很少有企業領導人認識到了這些關鍵行為的巨大影響力。他們在提升績效的過程中，或是重心錯誤，或是太過分散。他們難以堅定地將某種指導原則放在至高無上的位置上;在某些情況下，能實現同一最終目標的相關工作會相互抵觸。

　　此外，在關注重大的文化變革時，相應的工作總是太過全面、太過綱領化、太過晦澀、太過緊急。企業領導人難以理解文化能在多大程度上扎根于員工的信念和習慣中，因此，他們也難以理解持續地改變行為方式有多困難。

　　通過對惠普、加拿大貝爾，以及印度、澳大利亞、中東多家大型企業的文化干預，我們發現，最為成功的企業摒棄了事無巨細的文化變革舉措，轉而側重于關鍵行為、當前的文化特質和關鍵帶頭人這三項明確的要素，我們稱之為“關鍵的少數”。

　　●第一大要素即關鍵行為。當前業務的運作方式是否能在人與人間順利地傳遞?這些行為能夠帶來什么樣的實際業務影響?尤其是在成為習慣且廣泛傳播的情況下。此外，如果各級領導人開始將這些行為投入實踐時，你應該可以立即識別出來。

　　●第二大要素為當前文化特質。企業當前文化中是否有幾種明確、深刻、有力、公認的情感要素?這些特質是企業形象的集體意識表現，在支撐最重要的企業行為中發揮著顯著作用。

　　●最后，關鍵帶頭人是非正式的領導人，少數值得信賴的個人，他們以身作則、鼓勵他人。在同事的眼中，他們可靠、可信、高效，知道如何用行為帶來影響。

　　如果你的公司還沒有建立牢固的企業文化，那么玉米卷派對或答謝會也不能實現這一點。但如果你同時關注于上述三大關鍵要素，則企業文化對業績的積極影響將會很快顯現出來。以下四大指標能夠揭示企業文化如何對業務產生提升作用。

　　首先，企業文化可以激發大家全身心投入。如果你公司的企業文化關注某些明確的業績成果，且員工認同這一文化，那么大家會以非正式的方式相互促進。簡而言之，他們會越來越多地幫助對方，以良好的心態開展工作。進而在最關鍵的工作上，更高程度地投入感情。

　　第二，企業文化可以指導全程決策。如果企業文化足夠強大，那么你無需在每種情況出現時都具備相應的對策。員工能借助文化影響力來確定應該做些什么——積極主動地快速行動。具備正確的文化支持后，你不需要經過層層的正式簽署審批，文化將為每個人的行為方式提供正確的指導。

　　第三，企業文化有助于打造持久的執行力。關鍵行為的不斷重復會轉變成習慣，人們在執行時將會做得更快、更好。你會發現：客戶忠誠度更高，員工參與業績相關事務的積極性更大，對企業關注點的情感投入更深，更執著地追求持續改善，企業在經濟衰退時期更有韌力。

　　第四，企業文化會幫助高管在平時也能發現和鼓勵員工的積極行為。我們通常聽到高管們在危機情況下才會表揚合作、無私和積極的行為，同時感嘆他們在平時并沒有注意到此類行為。這種差距很大程度上歸因于在危機情況下，文化力量被充分喚醒。如果您在平時也能注意如何發揮這些力量的作用，那么您能夠收獲超乎平常的表現。

　　根據我們的經驗，側重于“關鍵的少數”能減少工作的復雜度，對績效產生更為積極持續的非正式文化影響，而且會比自上而下的信息傳達和正式的綱領式舉措見效更快。這一方法考慮了人類行為的情感維度：大多數人本能地抗拒變化，尤其是重大的變化，因為變化帶來的是異樣、復雜和不安的感覺。而自上而下的信息傳達，無論多有說服力、多么振奮人心，都很少會對我們感知行為的方式產生一種持續的影響。

　　人們通常是理性和感性相互參雜的，我們的感知方式通常會妨礙我們的認識方式，當面對復雜的情況時，這一點尤為明顯。當我們的行動和行為方式發生重大改變時，我們推崇簡單，從而能控制對新鮮事物和未知事物的恐懼——當我們向同事征求意見洞察、支持和鼓勵時，這一點尤為有效。當我們信賴和仰慕的人身體力行地鼓勵某些關鍵行為時，這些行為的傳播將更迅速，并能扎根在企業中。

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