近年來，國內在很多企業都十分重視企業文化建設，但卻普遍存在這樣一種現象：在投入很多精力總結提煉企業文化理念，人手一本下發印刷精美的《企業文化手冊》，一輪大張旗鼓的導入培訓和宣傳之后，鮮見有對照理念逐項落實的管理行動。這使得那些貌似真理的企業文化理念成為一朵朵美麗的浮云，對企業內在凝聚力的強化、品牌的塑造與推廣、經營管理效率的提升和整體戰略的實施，不僅沒有發揮絲毫的推動作用，甚至導致廣大員工普遍的反感情緒和抵觸行為。因此，關于企業文化落地的話題，永遠是很多企業決策者和管理者們倍感頭疼的一項課題。

　　所謂企業文化落地，主要指的是思想落地、制度落地、行為落地、形象落地和業績落地，即企業所明確倡導的理念實現了整體的一致性，具體表現為：得到廣大員工的高度認同，并與其個人的價值觀和思維模式融為一體;在各項經營管理制度、政策和方案中得到充分體現;轉變成企業的經營行為和各級管理者、廣大基層員工的日常行為;與員工、客戶乃至社會公眾的真實認知相符;企業長期經營業績得以不斷提升。

　　依據長期以來的研究成果和實踐經驗，新優勢企業文化咨詢機構的顧問們專門開發了一套行之有效的企業文化管理體系，其中包括企業文化的組織體系、企業文化的培訓體系、企業文化的傳播體系和企業文化的監控體系。無疑，企業文化管理體系的完善化建設是企業文化有效落地的有力保障，否則，任何落地、深植、見效的美好愿望都只能是一座海市蜃樓。

由于篇幅所限，本文著重探討最為基礎的企業文化組織保障和最為關鍵的企業文化監控保障兩項內容。

一、企業文化組織保障“經緯相交，織作布帛。之所以說企業文化組織體系建設是企業文化落地的基礎保障，是因為組織是一個團隊為實現共同目標的有機組合，是效率的源泉。

　　縱覽一些企業的組織架構圖、組織職能分工和各級管理人員的職位說明書，明顯發現，在企業文化管理的職能分解方面存在很大的缺陷。

企業文化組織保障，需要做好以下四項工作：

　　第一，企業領導人明確擔當企業文化最高責任人的角色。

　　企業文化創造是企業領導人當仁不讓的首要使命，比設計商業模式更加重要。因為再優秀的商業模式也需要依靠優秀的團隊去強有力的執行和實現，而且，再優秀的商業模式也會過時、需要持續創新和升級。這一切都可以通過建設優秀的企業文化來自動生成。在此過程中，企業領導人對企業文化的重要影響作用顯然是任何人都不可替代的，他必須是企業文化的第一倡導者和第一推動者，也必須是企業文化理念的第一踐行者。有些領導人舍不得在這方面花費時間，顯然是一種失職行為。

　　第二，建立企業文化建設與管理的最高決策團隊。

　　在企業文化建設與管理的過程中，需要對企業文化的建設方向、原則、策略和計劃進行及時而正確的決策。因此，這個決策團隊不僅僅由企業集團的高管人員組成，還應該包括子公司的負責人、企業內部的企業文化專家和外聘的企業文化專家，甚至員工代表。

　　第三，設立獨立意義的首席文化官和獨立的企業文化部門。

　　原則上，這個企業文化部門或者是首席文化官本人應直接對企業領導人和企業文化決策團隊負責。企業文化是一種經營之道、事關企業經營管理全局，它的作用絕不僅僅在于激勵員工、規范員工的日常行為上，一些企業將企業文化依附于人力資源部等專業職能部門，顯然有失偏頗。只有強化企業文化管理部門的權威性，賦予其在各項經營管理主流程中的中間功能，才能保證企業文化建設工作沿著系統化、規范化的軌道向前推進。

　　第四，明確界定各級管理者的企業文化職責。

　　與企業領導人是整個企業的企業文化最高責任人類似，各級管理者都應該是所領導的系統、部門、分/子公司企業文化建設與管理的第一責任人，擔負著企業文化培訓與傳播、團隊文化建設的重要任務。因此，各級管理者應具備較高的企業文化覺悟，能夠以身作則、自覺踐行企業文化理念，并將企業文化作為推動日常經營管理工作、提升團隊執行力和打造高績效團隊的核心工具。

　　由上可見，企業文化管理組織必須與經營組織有機并軌。在這方面，美國西南航空公司(Southwest Airlines)堪稱表率。這家成立于1971年的地方性小航空公司創造了連續40年盈利的世界民航業奇跡和利潤凈增長率最高、負債經營率較低、資信等級最高等多項美國民航業紀錄，同時，在薪酬甚至低于市場平均水平的前提下，始終保持了異常強大的團隊執行力和遠低于其他同行的員工主動流失率。奇跡的背后，最重要的原因就是“支部建在連隊里”的企業文化組織體系建設。美西南航最重要的常設委員會之一是“企業文化委員會”，并在每一個站點都設立了該委員會，其中僅公司文化委員會就有120多人，設立在各部門和地區分部的委員會成員則更多。通過企業文化委員會的積極運轉，使得“員工第一”的價值觀和“快樂和家庭化”的服務理念傳遞到了世界各地。

二、企業文化監控保障企業界，有一個非常值得關注和深思的現象：

　　說到質量很重要、安全很重要，不會有人有異議，因而，很多企業都在大力推行“質量一票否決制”、“安全一票否決制”;只要是發現質量安全的隱患，任何一個普通的安全員或質檢員都有權要求停工、停產或停止發貨，只要出現質量安全事故，任何級別的領導都要受到最為嚴厲的經濟和行政處罰。

　　說到企業文化很重要、價值觀很重要，也不會有人有異議，但是，實行“企業文化一票否決制”、“價值觀一票否決制”的企業微乎其微。在實際的經營管理過程中，既定理念的貫徹落實與否，往往是各級管理者最容易忽視的問題，在一些大是大非問題的處理上，也往往是最會被輕描淡寫一筆帶過的。“言行不一、人格分裂”是對理念落空現象的最精辟描述。

　　這就不得不引出企業文化監控的問題。之所以強調企業文化監控體系建設是企業文化落地的關鍵性保障，是因為企業文化建設作為一項系統工程，必須運用組織的力量，在理念落地的全過程中使之得到有效的控制。否則，就會出現“差之毫厘，失之千里”的局面，到那個時候，再企圖扭轉乾坤，已經是難上加難了。