企業文化是企業經營管理科學發展的必然，企業文化的作用不僅僅是對內的導向、凝聚和規范作用，還在于提高企業的團隊績效，更重要的是提升企業品牌價值，塑造為企業和消費者甚至社會共同信仰的品牌精神。所以優秀的企業總是不遺余力的進行企業文化建設。目前，許多企業的企業文化負責人紛紛來信來電，詢問和探討現代企業文化建設的實戰問題。的確，在文化管理基本得到認同和重視之后，如何使文化深入人心，如何使文化落實到管理實務中去，變成實際的工作能力和工作績效?如何使文化與企業發展戰略相互支撐，全面提升企業文化形象，并得到客戶的普遍參與和廣泛的認同?如何通過文化使品牌建設基本完成“認識→認可→認同→信任→忠誠→信仰”的過程，形成品牌信仰根基?……這些問題已經成為更迫切的現實問題。這里我僅從文化的落實這個層面談談我個人在實際工作中的體會，這個體會歸納為一句話就是：文化建設靠“六力”。“六力”即個性力、領導力、群眾力、故事力、勝任力和外助力。而這六個力的基礎是共享和參與，保障是企業的管理章制。

　　首先我們看個性力。企業文化的最大的特點的是一個企業的文化個性，沒有個性也就談不上企業文化了。所以企業文化建設的第一步就是準確的找出企業的個性。什么是企業的個性?企業個性包括兩個方面：即個性傾向性和個性心理特征。個性傾向性包括企業群體的需要、動機、興趣和信念等，決定著企業對現實的態度、趨向和選擇;個性心理特征包括企業里人的能力、氣質和性格，決定著企業在行為方式上的特征。這兩方面的有機結合，使個性成為一個整體結構。由于各個企業在發展中的經驗實踐活動各不相同，使各企業之間在個性傾向性和個性心理特征方面各不相同，形成不同的個性，即個別差別。有了個性分析的理論，我們就可以用各種科學的方法來測定和鎖定一個企業的個性，并把這個個性放在企業所處的國際化競爭的大環境中來分析，判斷這種個性文化的文化優勢和文化短板，這樣就找出了一個企業的文化導向定位。這個過程是建立在大量的定性定量的調研的基礎上的，不能找幾個專家泛泛的對比一下優秀的企業文化，找出企業的文化問題就算“咨詢”了。比如我們在某集團文化調研過程中，就采用了多種個性定位的方法，如個性形成探討、層層驗證、三維度傾向性鎖定、四象限競爭性文化導向分析等。不僅注重創業者的管理思想，更關注這些管理思想的認同度和落實實效。不僅尋求到了企業快速發展的成功因素，提煉出優秀文化“基因”，還對基因組進行了重要性排序;不僅解析出該集團的經營個性特征和共同的行為風格，還找出員工對企業未來發展方向的期望和認同感;不僅對集團文化現狀和文化發展規劃進行了定位;還為文化體系提供了理論支撐、認知支撐和案例支撐。同時通過調研，使企業自上而下關注并參與到企業文化整理工作中來，從而為以后企業文化的宣傳推廣打下了良好的基礎。所以說找到了個性就找到了自己文化的根基，文化體系的搭建也有了核心。

　　一個企業的個性文化一旦形成體系，就需要進行傳播和落實。除了做好企業文化的實施規劃和計劃外，企業領導的作用是非常重要的。領導要身體力行企業的核心價值觀，如果連領導都做不到，則再好的文化也是一個可笑的形式。同時領導尤其是高級領導要利用各種方式傳播自己的文化、運用核心價值觀來指導和規范組織的行為，我們稱之為“布道”。聯想集團有定期的高層文化布道會，我們在紅蜻蜓集團也設計實施了定期的“高層文化共享”活動，每個高層領導必須結合自己的工作體驗來解釋企業的核心價值觀，取得了很好的效果。我們遇見過好多企業，一說文化培訓和宣講，部門領導就在自己的團隊里找個“能說會道”的宣傳員，讓宣傳員來領著大家學習和交流。這樣的傳播效果很差，甚至會讓大家認為“這是領導在教育我們聽他的”。所以說領導力在企業文化落實的過程中是頭羊的作用。

　　文化對內最重要的目的是把文化變成全員的普遍認同，在認同的前提下來實現企業文化的物化。所以“群眾力”也是普遍共識力。目前有一些企業或者咨詢機構，仍然在強調文化的落實以“灌輸”為重，熱衷于文化的硬性灌輸，觀點是“沒有形式就沒有內容”，這是一種片面的認識。企業文化的落實尤其是在員工層面的落實，必須堅持共享和共識的原則，沒有共識就沒有優秀的文化，沒有共享根本談不上真正意義上的共識。而共享的前提仍然是參與。所以要調動員工的積極性，讓員工參與文化的共享活動里來，讓大家覺得文化是大家的文化，是自己的文化，是自己在企業里立足、成長、發展的根本，是與企業一起走向成功的指南。只有這樣員工才能認同我們的文化，才能自覺的在實際工作中實踐我們的文化。如紅蜻蜓集團的員工文化研討會、體驗會、故事會，京煤化工的文化體系職工代表討論會，都體現了“參與實現共享，共享達成共識”的重要作用。

　　高層布道也好，員工共享也好，以至客戶參與也好，文化的傳播不能靠生硬的說教，而應寓教于事，寓教于樂。事就是故事，樂就是有意思的故事。我們聽一堂講課，很多的理論一般都記不住，記住的就是幾個例子尤其是故事。所以說企業文化的傳播和落實，故事的作用非常大，我們強調在一個企業的文化體系中必須有理論支撐和案例支撐，案例就是我們平常說的故事。一個個生動的故事，是對企業文化的最好詮釋。聯想集團副總裁杜建華“熱臉貼冷屁股”的故事、一位營銷員“一杯水解決一次官司”的故事，清晰的解釋了聯想集團核心價值觀中“服務客戶”的理念;紅蜻蜓集團一位操作工的“遲來的笑容”的親身經歷，生動的描繪了紅蜻蜓人的質量意識轉變的過程。這些故事會影響所有的員工，使員工對企業文化產生親切感和認同感。所以有人說“小企業做事，大企業做人，優秀的企業做文化，卓越的企業講故事”，是非常有道理的。

　　“文化勝任力”即圍繞企業核心價值觀，制訂企業價值觀的關鍵行為準則，依據準則設定企業的核心勝任力模型，并按照企業崗位設定企業不同序列的專業勝任力。目的在于使企業文化逐步深化、細化，落實到管理實務中去，變成實際的工作能力和工作績效。由于其是企業文化的物化工作中最可量化的模式，所以深得企業的青睞。西門子、聯想集團等國際化企業集團的核心勝任能力模式就是典型的文化勝任力管理方式。因牽扯很多論述，這里不做詳細的介紹了。

　　至于外力，就是指企業外部專家對企業的文化建設的指導和協作。外腦的最大的作用在于他分析的客觀性和專業的權威性。有時候外腦的推進作用也非常大(甚至影響企業的政治)的。當然企業文化建設的落腳點是實戰，不是能講一堂好的課程、寫本厚厚的理論書籍或者創意幾個理念詞語就成了企業文化專家。企業文化的提煉和提升應該在外部咨詢人員系統理論、方法、工具的具體指導下，與外腦密切配合，共享工作方法，共同工作，反復驗證來共同完成，用企業自己的語言基因來描述自己的文化。千萬不要把自己企業的個性文化弄成了專家的文化。專家也不能“指手畫腳”，要敢于傾聽企業的不同意見，與企業一起來協商解決相關的文化問題。

　　以上六個力，平臺是共享和參與，保障是企業的規則(包括制度、流程等)，結果是企業的整體績效。而六個力之間也是互相依存互相促進的。

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