人才能力發展的BSC模型

如果把企業的人力資源作為人力資源部的產品來看的話，那么企業的HR部門的招聘和績效評價部門自然就是這個產品的原材料引進的質量檢驗單位，在原材料質量上嚴格把關，可以為企業節省更多的開支，創造更多的效益.

　如何在recruitment和performance評價過程中確保引進的原材料更有競爭力是企業HR的重大課題，通過什么工具才能去確保人才的素質是企業人力資源原材料的競爭優勢呢，如何去確保所要招聘或者培訓以及提升的員工是否在未來的業務中有更好的績效表現呢，最原始的簡單面試到現在的結構化面試，從心理測評到評價中心。人才評價的工具越來越多，也越來越先進，總之，無論是什么測評工具，目的均是要考察candidates或者具有leader潛力者是否擁有企業人力資源原材料所必備的素質。企業對人才素質的需要越來越表現為多樣化，那么對相應的人才測評工具也提出了更高的要求。如果能在找到人才發展通用的素質模型來確保HR活動的人才是有潛力成長向上的員工，那么這種問題就迎刃而解。

《哈佛商業評論》在慶祝創刊80華誕之際，隆重評選推出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，現任哈佛商學院領導力教授羅伯特·卡普蘭和其同事大衛·諾頓教授發明的平衡計分卡（Balance Score Card，簡稱BSC）名列第二。與此同時，世界500強中有80%的企業在應用BSC；平衡計分卡不僅可以作為衡量企業績效的工具，而且還可以被用來作為企業實現其戰略的戰略執行工具；BSC可以作為企業績效的考核工具，BSC的四個指標是企業績效考核的四個KPI指標，那么在人才測評過程中，是否可以借鑒于此，作為人才素質的通用指標呢。

正如平衡計分卡的四個指標一樣，人才發展素質的指標可以定義如下：

顧客滿意度：顧客怎么看我們，企業必須擁有忠誠的顧客群體和牢固的市場地位，能夠真正樹立以顧客為“衣食父母”、為“上帝”的經營宗旨和誠信理念，為其提供全方位、多樣化、個性化的優質產品和服務。作為個人來講，其家庭、朋友、親屬、對本人的評價，當然，更重要的是以前曾經服務過的公司和客戶對他的評價是相當重要的。

　內部運營：如何改善流程 ，企業必須具有高效率的內部運作機制，能夠圍繞特定的價值鏈及時調整、優化和再造企業包括物流、信息流和資金流等在內的內部流程。正如企業的內部運營一樣，個人的內部運營卻大部分表現在個性、價值觀等人格性向特征之上，

　學習和創新：如何提高應變和持續改進能力 ，企業必須能夠不斷適應、選擇和改善自身的生存環境，提高自身的創新和學習能力。不斷獲取創新學習能力，具有新制度變革、新產品開發、新市場開拓的創新活力和學習動力。 學習型企業是以學習型員工為基礎的，所以學習和創新指標是四個指標中最重要的考察指標。

　財務狀況：股東怎么看我們 ，企業必須將創新學習能力、內部運作效率和市場營銷網絡等圍繞公司總體戰略目標整合起來，將之轉化為、最種體現為有效的財務業績。因此，創新學習能力、內部運作效率和市場營銷網絡層面的績效是財務經濟效益的前提和驅動力，而財務經濟效益是最直觀、最綜合的企業績效量度，它是創新學習能力、內部運作效率和市場營銷網絡等績效的結果和最終體現.，個人的財務情況不僅表現在自己所能支配的貨幣的多少，還可以表現在曾經的價值體現，比如：職業生涯的發展，特殊的待遇等等。

　　創新學習、內部流程、外部顧客和財務收益這四種績效標度是內在關聯的。用形象化的語言來描述，企業整體戰略績效相當于一棵大樹（見圖2），只有“根深”（創新學習能力強）、“枝壯”（內部流程有效率）、“葉茂”（顧客滿意度高），最后才能“果實”（財務收益好），四個方面有機統一、缺一不可，共同構成戰略有效的個人績效考評系統整體。總之，創新學習能力、內部運作效率、市場營銷地位和財務贏利績效是量度個人績效的四個戰略層面，同時也是體現個人素質的重要基本指標；

定義好個人發展的基本素質指標之后就是如何在我們日常的HR流程中去應用這個模型，在新員recruitment和performance過程中，我們可以把這個模型作為基本的考核指標.

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