任繼良現任可口可樂裝瓶商生產(東莞)有限公司行政人事總監。曾任中國浦實電子有限公司總經理助理，中國電子報社記者、記者站站長，中國電子新聞協會副秘書長，廣播電視協會秘書長。1992年下海到東莞后一直在知名企業從事管理工作。有豐富的各類企業管理工作經驗。特別在人力資源管理和人才管理方面有研究。

“人才管理不是成功企業的充分條件，但卻是成功企業的必要條件。沒有哪一條企業的經營策略是相同的，但是不同企業都擁有一個共同點，并且適合每一個企業，這就是人才策略。”任繼良如是說。

做培養人才的公司

“可口可樂認為，可口可樂是培養人才的公司，做飲料只是公司的副業”，任繼良開門見山地說。

“對于企業的最終目標究竟是什么，很多企業有不同的理解。有的認為是追求利潤最大化，有的認為是做品牌，有的認為是實現社會目標，有的認為是培養人。”他談到，在今年八月上海舉辦的一場“企業公民的價值”百人圓桌對話上，第一次提到了企業社會公民的責任問題。在那次對話開始之前做了一項調查，問到所有參會企業的一個問題是：你認為做企業的目標是：A利潤最大化，B追求社會目標。結果大多數的企業都選擇了利潤最大化。“這就很自然地引出了我們應該思考的話題：企業的責任，即企業究竟應該追求什么?”

任繼良表示：“可口可樂很明確地把社會目標作為第一目標，而把利潤作為第二目標。”他說，據著名的美國蘭德公司所做的一項跟蹤世界500強的調查，發現常青企業有一個共同的特征，就是樹立了超利潤的社會目標，而不以利潤為唯一的目標。“蘭德公司還發現這樣的企業有一些相同的原則，如人的價值高于物質價值;共同價值高于個人價值;客戶價值和社會價值高于企業生產價值和利潤價值等。”

任繼良認為，當前，有不少個體民營企業，他們辦企業的目的僅僅是為了賺錢。也許他們的確能賺錢，但是是否能做成百年老店呢?如果僅僅以贏利為目的，必然做不長久。海爾集團首席執行官張瑞敏也提出：海爾追求的第一產品是人才，而銷售家電只是第二產品。同樣也是把人才的地位置于首位。

“可口可樂重返中國24年，一直都信奉做培養人才的企業的理念，在為消費者提供優良產品的同時，也培養和造就了一批社會企業精英。”任繼良表示。

員工與企業一起成長

企業與員工的關系究竟應該達成什么樣的心理契約呢?任繼良認為，成功企業歸根結底是人做出來的，企業需要改變傳統雇傭觀念，換以“尊重每一個人”，“像對待家人一樣對待雇員”，“信任員工，并授予他們權力，讓他們有工作的自由”，“指導、激勵和鼓舞員工，而不是控制他們、掌握他們所做的一切。”

任繼良認為，一個企業樹立了培養人才的目標，就會對人才的培養產生巨大的作用。“反過來說，如果一家企業僅僅是以利潤為目標，那么企業對員工的投入也必將從利潤的角度來分析，在給員工的薪水、福利、保險等方面可能都會打折扣，對員工的培訓也可能不足。而企業不加以這些投入，人才可能就會選擇離開，而一旦自己的競爭對手樹立了好的人才策略，則會聚斂人才。那么僅僅以利潤為目標的企業在喪失人才的情況下，就會形成惡性循環。”

“因此，很多企業之間‘挖人’的現象背后，其實反映了深層次的問題，就是企業的人才發展戰略的問題。”任表示，一個成功的企業都是重視培訓的，一般會把3%-5%的銷售額投入到人才培訓中去，而對于高層人才的培訓更是一擲千金。一家確立了以培養人才為目標的企業，必將致力于改善員工的福利，提高人才的素質，人才因而感到安心，就會更加積極地投入工作，產生歸屬感，從而為企業創造出最大的價值，形成人才的良性循環。

他認為，一個重視人才培養的企業和一個急功近利的企業，其員工素質必然是很不一樣的，企業如果在環保、稅收、職業道德等方面富有責任感，把自己看多是一個社會公民，那么其員工也將會是有社會責任感的員工。