1、堅定人才培訓管理信念

　　首先，人才培訓管理不是一朝一夕的事，要把一個本來達不到要求的人變成可用之才，中間需要付出很多，甚至在某個人身上花了很多的功夫，最后發現并不合適，只能放棄。因此，中高層對于人才培訓管理需要耐心。

　　其次，培養人才是個不斷循環往上的過程，就像是螺旋�？赡苓@個周期剛過，下個人才培訓管理周期緊跟著又來。因此，中高層對于人才的培養還要有耐心。

　　再次，作為管理者，我們還要抱著“人人都是可塑之才”的理念，深入關懷每個員工，盡可能去發現每個人的閃光點，以期找到更多人才。因此，中高層對人才更要有愛心。總之，要成為一個卓越的中高層，要成為一個善于培養更優人才的中高層，沒有點信念，恐怕是玩不轉的。

　　2、確定人才培訓管理目標

　　不同企業對于人才培訓管理的目標是不同的，這源自于每個企業的戰略目標不同。因此，中高層在培養人才之前，先要確定人才培訓管理的目標是什么，而這個目標首先就是要跟所在企業的戰略目標緊密掛鉤，否則，辛苦了半天，培養出來的人才卻不是企業想要的。其次，要跟你的團隊目標掛鉤。再次，還要跟員工個人的愿望和目標掛鉤。三者很好地融合與對接，才能為后面的培養工作把準方向。

　　3、設定人才培訓管理標準

　　在經過確定過后的培養目標指導之下，為各個崗位的人才設定培養標準。這有點像崗位管理的勝任力模型，但又不限于此。除了需要員工具備什么樣的能力標準之外，可能還有工作年限、學歷要求、業績貢獻等等。要設定一個每個人都有機會且每個人都有希望的標準，且這個標準盡量全面，最好還能略高于崗位本身的要求。這樣，我們的培養工作也能有的放矢，員工的努力也有了個譜。

　　4、選定人才培訓管理對象

　　這一步很關鍵，選錯了人，事倍功半。選對了人，事半功倍。根據前面的培養目標和標準，在團隊中尋找最匹配最有可能的人(暫時不建議從外部引進，另外內部選擇也最好有兩三個，而不是只盯住一個)。如果我們自己拿不準，可以請旁部門協助，或進行多方衡量測評�？傊�，每個崗位都要精心挑選，不能馬虎。當然，每個管理者對人才的看法都不盡相同，我們很難說個標準出來。做為我來說，至少有三種人肯定不會選擇，一是品行不端，二是不懂合作，三是不愿改變。

　　5、擬定人才培訓管理手段

　　為每一個選定好的培養對象量身定制個性化的培養方案，如提供培訓、跟蹤輔導、崗位磨煉、外派考察、關鍵考驗等等。這里面會有共性的，也一定要有個性的。也就是因材施教。不要覺得麻煩，培養人才本來就不是件容易和輕松的事。但是做好它，非常值得。

　　6、制定人才培訓管理計劃

　　對培養目標和所選手段進行分解，嫁接到員工的日常工作當中，并據此安排出時間計劃，年度月度每周，列出表單，形成計劃。中高層、員工本人以及員工的直接管理人都要知曉，并且在計劃書上簽字承諾，嚴格執行，互相監督。

　　7、圈定人才培訓管理資源

　　這是對人才培訓管理手段和計劃的補充。盤點一下我們的人才培訓管理計劃需要什么樣的支持?來自哪些方面的支持?公司的?外部的?上級的?同事的?我們現在已經具備了哪些資源?還缺哪些?怎么尋找?怎么補足?圈定資源，資源才能為我所用。

　　8、穩定人才培訓管理過程

　　進入到人才培訓管理計劃的具體執行過程，這時最重要的就是要力求穩定性，包括執行力度的穩定(不要光打雷不下雨、一陣好一陣壞、有一頓沒一頓的)、個體進步的穩定(中高層及時檢查與跟進、員工的及時自省與補缺)和整體推進的穩定(不和諧因素的有效剃除、不滿意對象的教育和替換，不恰當手段和計劃的調整)。

　　9、評定人才培訓管理效果

　　包括階段性效果評估和最終效果評估。對照事先擬定的培養目標和計劃，逐一對照。有周目標就每周評定，月目標就每月評定，季目標就每季評一次�？傊�，要在每一個目標和計劃節點進行評估。評估的重點有兩個方面，一個是做得好的地方，為什么能做得好，如何保持，可否進一步改進?一個是做得不好的地方，為什么沒有做好?如何修正?怎么保證下一階段的效果?

　　10、固定人才培訓管理系統