在移動互聯微時代，線上、線下相融合的O2O全渠道經營必將成為零售業界的主流趨勢。但是，如果一個企業連“面對面”的服務都做不好，那么O2O的服務水平自然可想而知了。

　　或者說，移動互聯時代，帶給零售業的最大的挑戰，將不僅僅是效率快、成本低，而是倒逼零售企業如何實現從全員營銷到全員服務的升級轉變。

　　沒有素質，就沒有品質;沒有員工的高素質，就沒有產品的好品質，服務的好質量!因為，服務不僅僅是一線窗口人員的事。店員、送貨員、維修技師等面對面，或門對門的窗口人員執行三米原則、微笑服務，熱心待客應是職責所在，分內之事。

　　另一方面，企業是一個相對封閉的微循環系統。后臺人員的服務意識，素質水平，同樣決定著企業的公司文化是否能夠保持高度的內外一致性;而沒有一致性的企業文化，后臺做不好，前臺肯定做的更差。

　　但是，對于大多數企業，從全員營銷到全員服務還有很長一段路要走，問題是：我們有沒有意識和決心、恒心和毅力，從今天起，把提升全員素質作為第一要務!或者說，把全員服務放在全員營銷等高的位置，先從打造一支高素質的團隊入手，最終實現高效率、高效益、高績效團隊的目標!

　　那么如何實現從全員營銷到全員服務的升級轉變呢?個人認為，培訓，以“內訓為主、外訓為輔”的“全員培訓”是推動企業員工素質和服務意識、水平提升的助推器，也是唯一的捷徑。

　　以下兩條個人認為，是企業構建全員培訓體系，推動全員營銷到全員服務升級轉變需要首先考量的方面。

　　「內訓的一二三四」

　　一個目標：改變觀念、改善行為;提升意識、規范，提高效率、水平;即洗腦和洗腳雙管齊下、并行不悖的內訓法則;

　　第二重要：內訓是僅次于日常經營第二重要的事，關乎企業當期階段的經營、服務、管理水平，以及長期階段的人材培養、人材儲備、梯隊建設、人材使用等企業發展的后續動力;前者贏在當下、后者決勝未來;

　　三個內容：Attiude：態度、觀念;Knowlege：知識、知行;Skill：技巧、技能;即ASK模型也;意即：取勢、明道、優術者也。

　　四大要求：看于眼，聽于耳，思于腦，習于行。如果再加幾條的話，那便是：視于目，聽于耳，記于手，思于腦，化于行，教于人。

　　從而實現，從被傳道授業解惑到企業教練，人人都是學員，人人都是教練，構建「領導導師化、員工教練化」的內訓體系構建目標!

　　「三招破解內訓難題」

　　內訓難，外訓貴;內訓水平低，效果差，外訓水平高，效益差;想必是大多數公司培訓負責人甚至老板們的共識，也是長期以來困擾我們的難題。

　　個人認為，解決之道有三：

　　1、外訓內訓化：即內訓基礎比較薄弱的情況下，尊重「外來和尚念好經」的成人學習心理規律，引進外援走進來，或派出種子走出去，基于「化于行，教于人」、「外訓學員-內訓教練」的原則，并輔以TTT(培訓師的培訓)的專業化訓練，構建公司自己的內訓師隊伍;

　　2、內訓外訓化：即通過「走出去，拿進來」，使課件開發、教案制作、培訓技巧、教練技術、學員管理、效果測評、培訓跟蹤等公司內訓水平達到或接近外訓水平，真正做到「低成本、高效果」，初步搭建內訓師梯隊和完成公司內訓體系的構建;

　　3、培訓制度化：沒有內訓師隊伍作支撐的培訓制度等于空制度。通過內訓師培訓、資格認證、激勵制度、分級制度等一系列子制度的制定及完善，逐步構建員工培訓管理制度體系，明確培訓既是員工享有的法定權利和福利，也是其上崗晉級的先決條件和責任，最終形成「內訓為主、外訓為輔」的公司管理培訓體系。

　　當然，外訓機構及外訓師的選擇，對于內訓水平處于任何階段的企業，都很重要。但基本原則應該是：1、專業不等于行業，心態、禮儀、修養、素質等A(態度)、K(知識)類課程、科目;是社會機構的專業、強項;業務、趨勢、技巧、技術等S(技術、技巧)類課程、科目，則最好參加行業內部、同業聯訓等本行業公開培訓活動，或者邀請同行內訓師或行業專家擔當外訓師、教練。還有一點，「以會代培」固然重要，但一定要走出「會議就是培訓、培訓可有可無」的誤區，專業化、系統化、標準化的培訓是「主持與參與、傳達與宣貫，溝通與交流」為主要訴求的常規會議甚至專題會議所無法替代的。

　　綜上，個人認為構建“內訓為主，外訓為輔”的全員培訓體系，將是推動企業從全員營銷階段向全員服務階段進化的必由之路，也是零售企業始終保持市場競爭活力，企業后續發展動力的關鍵所在。