Facebook的“新兵訓練營”

　　沒錯，新兵訓練營，其實也是“菜鳥養成營”，其目的就是讓新人盡快融入公司，更順暢地開展工作�？墒�，這有什么稀奇的?很多公司都這樣做呀——Facebook的做法明顯區別于他們。

　　Facebook的創辦人馬克·扎克伯格2月宣布IPO時，在發表的公開信里說道，“Facebook要求所有新入職的工程師——包括那些將來并非主要從事編程工作的經理——參加新兵訓練營(Bootcamp)，學習我們的代碼庫、工具和方法。我們希望尋找的實踐型人才能夠經受新兵訓練營的檢驗。”

為什么要有新兵訓練營

　　公司成立之初，并無新兵訓練營計劃。隨著公司迅速發展、員工不斷增多，無計劃的自學無法迅速地幫助大量新員工高效融入到Facebook。2008年，Facebook開始系統地設計和試驗新兵訓練營計劃，并在實踐中不斷改進。很快，所有新加入的工程師都必須參加該培訓計劃，產品經理原則上也要參加。

　　該計劃的主要推動者是安德魯·博斯沃斯(Andrew Bosworth)，他是公司文化的主要捍衛者，“上帝不允許我們有一天不為Facebook的未來做準備。我們曾見過一家又一家的公司在做大后因為規�；蛭幕�陷入麻煩。”

　　2008年初，他開始意識到Facebook的文化可能面臨挑戰甚至失敗。他剛進公司時，大家彼此認識�？墒�2008年夏季的一天，當他在公司的餐廳排隊時，遇到一位素未謀面的工程師。于是博斯沃思詢問他在公司多久了，對方答曰一年——這讓他震驚。

　　他感覺有點不對勁兒，“我們是Facebook，如果我們不能規劃一個超過150人的溝通網絡，就真的有麻煩了。”我在Facebook這四年半，一開始幾乎每個工程師都互相認識，但人員的迅速增長讓這一點變得不可能。

　　如何有效地讓最適合(潛在)合作的人互相認識，建立信任并保證項目高效完成，成了Facebook這些年面臨的一個大挑戰——等到項目開始時，參加者才開始互相認識，那么磨合期會更長，磨合成本也相應會更高。

　　2008年中，正值新員工如潮水般涌進公司之際，作為公司整個文化培育行動的一部分，新兵訓練營計劃登場了。這項計劃就是為了讓新工程師們認識公司里的各個相關部門，了解公司的文化、技術與產品，從而能迅速地融入Facebook，并找到適合自身能力和興趣的小組(即通過這個過程確定他的具體工作職能)。

新兵究竟要做什么

　　第一周的周一，新來的工程師們在公司自助餐廳里和負責他們的導師(Mentor)吃完中飯后，為期六周的強制性訓練營就拉開了序幕。這位導師將全權負責回答新人們的各種問題，從工作，到生活，到八卦，如果新人真的感興趣的話。簡短的介紹之后(博斯沃思和其他老員工會在這個環節介紹公司的文化)，每人會分到一臺電腦和一張辦公桌。第一次打開電腦時，他們會看到6封電子郵件，其中1封是歡迎信，另外5封介紹了他們將要執行的任務，包括修復Facebook網站上的錯誤。訓練的目的很多，其中之一就是讓新員工充分認識到，他們擁有直接改變Facebook網站的力量。

　　Facebook非常希望工程師在第一天就把所有的編程環境都設置好并提交代碼，這樣就可以在周二參與每周例行的代碼發布活動，將代碼同步到Facebook幾十萬臺服務器中。Facebook并不希望新人在第一天提交復雜的代碼，基本都是很簡單的改變，目的是通過練手讓工程師能迅速了解整個流程、進入角色。

　　頭三周有很多課要上：公司的COO(首席運營官)、CPO(首席產品官)、工程副總裁都會在第一周給新人們介紹各個部門概況，讓大家有全局性的認識;第二周，重點介紹公司的重要產品、常用的技術框架和技術工具;第三周，集中在公司的運營(包括市場，銷售等部門)、商業模式(Facebook主要的廣告模式和虛擬貨幣的盈利手段)和其他非產品技術部門的介紹上

　　從第三周起，新人們就開始與有用人需求的各組經理交流，了解這些組的產品，參加組內會議和討論。在第三周周末，新人至多要選出三個組作為感興趣的備選組。接下來每周的事情就是進一步縮小目標范圍，并在第六周時能夠明確加入哪一組。

　　從第一周到第六周，新人60%以上的時間都花在修復代碼錯誤上面，其他的事情應該在剩余的40%時間內完成。Facebook相信，讓工程師融入公司最好的辦法是通過代碼交流。畢竟，產生高質量的代碼是所有工程師最主要的工作。