用“算賬法”搞定培訓計劃

　　培訓工作看似簡單，想要做好卻相當不易。很多企業(yè)的人力資源部門在總結年度培訓工作時，總會發(fā)現(xiàn)自己精力沒少費，錢沒少花，卻得不到其它部門和員工的支持。這些人要么認為人力資源部門的培訓不切實際，要么指責培訓課程純粹是浪費時間，更有甚者認為培訓就是老板變相增加罰款的工具。如何做好新年的培訓計劃，成了人力資源工作者感到非常棘手的難題。

小曲好唱口難開

很多企業(yè)在培訓理念上常陷入三種誤區(qū)：

　　一是培訓變身研討會。八小時的工作時間有一半是在會議桌上度過的。

　　二是熱衷找外腦、趕時髦。曾經(jīng)有一家企業(yè)一個月內僅請講師就花了幾十萬元，員工今天參加打造核心團隊的培訓，過幾天又參加執(zhí)行力的培訓，再過幾天又參加細節(jié)決定成敗的培訓。講師一走，員工最關心的是講師拿走了企業(yè)多少錢，而不在意學到了多少知識。

　　三是老板認為培訓過后管理就會上臺階，別的企業(yè)搞培訓自己不搞就會沒面子，于是也糊里糊涂跟風培訓，心理上也希望企業(yè)管理能提升層次。但到最后誰也說不清培訓在企業(yè)中的價值何在，于是培訓計劃尤其是培訓預算一而再、再而三地被“槍斃”就是常事了。

　　造成以上誤區(qū)的根本原因在于企業(yè)沒有抓住培訓的實質，即為什么培訓，為誰培訓，培訓要向哪里去，搞不清這幾個問題，再好的培訓方法也不會奏效。

　　這里，分享一個“算賬式”制訂培訓計劃的小竅門，或許能比較好地解決企業(yè)培訓過程中遇到的上述難題。“算賬法”也叫數(shù)據(jù)對比法，所謂“數(shù)據(jù)對比”，就是將培訓后產(chǎn)生的效益與培訓前的狀況進行數(shù)據(jù)對比，之間的差值就是培訓的價值。盡管這個數(shù)值是假設出來的，但卻是一個有理有據(jù)的假設。

上下溝通制定培訓計劃

　　上下溝通目的是要統(tǒng)籌兼顧，既要顧及公司整體目標，又要考慮員工實際需求，不能顧此失彼，卻也不能面面俱到。主要方式有“自下而上”和“自上而下”兩種。

　　“自下而上”是指培訓專員親臨現(xiàn)場一線進行訪談觀察，然后找出需要培訓的項目。方法有很多，有問卷調查法、員工座談(訪談)法、現(xiàn)場觀摩法、專家客戶建議法等，這樣的方法最有針對性。“自上而下”主要依據(jù)是公司年度目標，這就需要和公司的決策層溝通，依據(jù)這些目標從而細化出具體的小目標，再依據(jù)小目標找出實現(xiàn)這些小目標的軟件資源(知識、技能、文化素質、管理系統(tǒng)等)，盤點現(xiàn)有資源，找出之間的差距，這個差距就是培訓計劃的內容。

　　如果按照這種方法規(guī)劃出的培訓內容一定會很多很多，時間有限，必須對培訓內容取舍。取舍的原則是：

　　當下需求>戰(zhàn)略需求>部門需求>個人需求;

　　知識技能需求>思想道德需求;

　　營銷需求>生產(chǎn)需求>管理需求。

　　當然，取舍原則并不是絕對的，只是一種參考，各企業(yè)可根據(jù)自身實際情況制定出適合本企業(yè)的原則。這樣，初步的培訓計劃內容就會顯現(xiàn)出來。之后人力資源部門用表格對其進行系統(tǒng)化整理，明確培訓的日期、地點、對象、方式就可以了。

　　一般來說，大多數(shù)公司年底都有一個目標制定會議，人力資源部門要充分利用這個機會，在會議上積極征求意見并說明培訓計劃的內容，這樣會贏得管理層面的支持和理解，大大化解培訓工作的阻力。

數(shù)據(jù)對比給培訓計劃算賬

　　培訓后的價值主要運用到兩組數(shù)據(jù)：效益和收益。效益針對公司整體，收益針對員工個人;效益讓老總心里踏實，收益讓員工信心倍增，這樣的培訓計劃才更加接地氣。但很多人力資源部卻沒有兼顧到這兩點，導致培訓計劃總是被“槍斃”。

　　數(shù)據(jù)對比的項目主要有：時間、產(chǎn)量、質量、成本、強度、收益等，經(jīng)培訓后時間縮短、勞動強度降低、產(chǎn)量質量提高，這些都是培訓的價值所在。因此需要積累完善基礎數(shù)據(jù)作為參照。不可否認，很多企業(yè)在平時沒有做這方面的工作，導致基礎數(shù)據(jù)不知如何量化，建議企業(yè)可以結合以前的生產(chǎn)經(jīng)營情況進行頭腦風暴，圈定一個基礎數(shù)據(jù)作參照，數(shù)據(jù)精確與否并不十分重要，關鍵要找出一個參照點，讓培訓計劃更有目標。

　　標桿數(shù)據(jù)是一種目標數(shù)據(jù)，是一種在合理推斷基礎上的假想數(shù)據(jù)。來源渠道也很多，比如可以和相同類型的企業(yè)對標，參照去年最好的指標或國家先進指標，根據(jù)自身的設備、產(chǎn)品、市場和公司影響等要素提出一個適當?shù)谋壤�作為標桿數(shù)據(jù)都是可以的。找出基礎數(shù)據(jù)和標桿數(shù)據(jù)之后，就很容易計算出企業(yè)產(chǎn)生的效益。

　　產(chǎn)生效益之后就要對效益進行分配，各企業(yè)可自設與員工分成的項目與比例。這樣員工的培訓收益由企業(yè)效益的約定分成和個人收益兩部分組織，把枯燥硬性的規(guī)定培訓轉化為軟性的賺錢理念，把這種理念無形之中灌輸?shù)絾T工頭腦中，還擔心員工不支持培訓計劃嗎?

　　如，某企業(yè)有20名業(yè)務員，原來每成交1單需成本500元，員工提成300元，公司凈利潤為100元，約20%業(yè)務員出單，出單業(yè)務員約每2天成交1 單。通過調研和決策，銷售部業(yè)務員新年的培訓計劃中有一項內容是銷售禮儀與技巧的培訓，那么，我們就可根據(jù)以上方法計算出效益和收益數(shù)據(jù)。標桿數(shù)據(jù)從經(jīng)過同樣培訓后的同行企業(yè)獲取。

　　將各項數(shù)據(jù)相加可得出公司效益數(shù)據(jù)和員工個人收益數(shù)據(jù)，這樣的培訓計劃拿出后，員工每天想著的就是培訓后自己的能力增長后收入會增長到什么程度，老總每天想著的就是經(jīng)過培訓，公司效益一步一個臺階，絕不會產(chǎn)生不支持、不理解、不配合等怪現(xiàn)象。

　　當然，并不是所有的收益都具有物質性質，比如思想觀念上的培訓，很多人就認為沒有必要，這時仍可找出一個數(shù)據(jù)作為參照，如用某員工心態(tài)好跳槽成功而另一員工心態(tài)不好跳槽后失敗的事例作對比。

　　以上所講方法是一個最基礎的方法，之后還可以根據(jù)此原理變化出很多種方法來。比如可以簡化或增加標桿項目;或者將公司產(chǎn)生的效益用五星級辦法來進行更加細致的分配，或者使用對賭的辦法使培訓效果具有趣味性。

　　這種方法使硬培訓轉化為軟目標。對公司來講，原本就沒有這項收益，現(xiàn)在多了一項收益，何樂而不為?對員工來講，如果通過培訓達到了目標，自己的收益會增加，即使達不到，原本的其它收益也不會減少。可能有人認為，這套辦法類似于績效考核，其實這是保守觀念的束縛，培訓和考核都是為企業(yè)目標服務的，培訓和考核也不是水火不容的，它們都是不可分割的一個整體，都可以互相滲透與交融，只要能達到企業(yè)的目標，對員工有利，有效的方法遠比有道理的理論更重要。

編制培訓計劃書

　　比較原始規(guī)范的培訓計劃書包含以下幾方面的內容：公司背景、年度計劃目標、實現(xiàn)年度計劃目標的資源、現(xiàn)有資源分析、需求資源分析、培訓方式、效益分析、培訓費用、執(zhí)行建議等等。但是建議不要搞得太復雜，因為很多細節(jié)大家都是心知肚明，只需把最核心的培訓項目、效益分析、培訓費用寫出來即可。培訓費用主要包含講師費、資料費、考察費、器材購置費等，人力資源部門直接用表格對計劃進行系統(tǒng)整理，后面附上效益分析，直接報老總簽批通過即可。

　　要做好上述工作，開始時一般需要15天左右，甚至更長。萬事開頭難，當做熟練后就順利多了，只需僅僅2-3天時間即可完成一份高質量的培訓計劃，這是因為找到了適合企業(yè)的好方法，比如一公司“自下而上”就用問卷調查法，只用了一天時間。“自上而下”用現(xiàn)場征求意見法，又用了一天，之后用成熟的數(shù)據(jù)作參照，僅僅三天便可完成。