有位房地產企業的朋友參加危機管理的公開課，經過演練環節的三輪演練，其掌握了危機公關的基本原則、應對策略以及面對媒體說出重點的步驟及關鍵點。今年的2月份，他所在的公司被媒體曝光，在實際面對危機的時候，他的壓力非常大，應對混亂，沒有頭緒，說了很多不該說的話，一些最基本的危機公關要點也被忽視了。各個部門之間相互扯皮，口徑不統一。媒體連續三天的負面報道嚴重影響了其公司的形象。

　　這位朋友向我表示聽完公開課后，回去之后也召集了各個部門的領導，開展了危機管理培訓。可為什么危機管理培訓沒有發揮應有的作用?我想有很多原因導致了這一局面的出現，領導人的意識、企業的內部文化及制度、各個部門的配合力、預案的完整性以及員工對于預案的熟悉程度、危機公關技巧的掌握程度等多方面的的因素都有可能導致危機管理培訓發揮不了作用。

　　危機管理首先要提高危機意識，沒有意識，危機預案或者說危機管理制度可能不會發揮作用;但光有意識還不夠，還得有預案，就是針對每一種可能會出現的危機制定切實可行的解決方案。但你會發現很多企業不乏危機預案，但并沒有發揮作用，原因在于大家不熟悉預案，不清楚預案的具體內容，甚至有些預案是危機管理部門的同志坐出辦公室的角落里拍腦袋拍出來的，因而不具備對現實工作的指導性。

　　怎么樣讓大家熟悉危機預案?最為重要的就是開展危機模擬實戰演練培訓。多年的經驗告訴我，危機管理光培訓不演練，學員很快就會忘記培訓的內容。光演練一次還不夠，還得定期演練。只有這樣，才能提高危機意識、增加對預案的熟悉程度以及發現預案中的問題。這也就是前面提到的那個學員壓力大的原因。在我接觸的企業當中，這不是個案。在此提出危機管理培訓的七個建議，供人力資源部門或者公關部門參考。

　　1、最可能在危機發生時協助處理危機的人員均應參與訓練，包括董事長、總經理、副總經理、各部門的一把手等。一把手意識不夠，危機關頭可能一句不恰當的話讓危機公關團隊所有的努力功虧一簣;沒有一把手的參與，危機關頭可能很難協調各部門的關系以及調動各方面的資源。

　　2、應準備足夠的時間以進行有效的講習(至少三小時)，講解應以案例為主，特別是最近發生的案例，更具有直觀性;學員應分組討論，潛移默化地告訴他們危機應對不是單兵作戰而是發揮整個團隊的作用。講解完畢后，各個小組進行危機模擬演練;演練結束后，由老師進行點評;點評完了，繼續演練。學員在不斷演練的過程中掌握危機管理的要點及難點。

　　3、可能發生的模擬危機情境需與被公司列為高順位的弱點一致，且采用復雜適中、與公司內部員工有關的情境——就像是真正危機時可能發生的狀況。情境案例最好是公司發生概率高的。不僅要演練發生過的情境，也要演練從來沒發生過的情境。今天不發生不代表明天不發生，危機管理培訓重在防患于未然。

　　4、讓參與的人員進行幾個主要群眾(如員工、客戶、政治官員以及新聞媒體)的角色扮演。為了讓學員在危機時刻感受到更大的壓力，在新聞發布會、突發事件現場以及專訪中尋找真實的記者參與情境模擬是非常有必要的，原因在于內部員工往往不具有記者看問題的深度、提問的技巧、尖銳性以及設置陷阱的能力。

　　5、指派攝影人員監控并錄下整個情境模擬過程，除了供老師點評外，還可以供后續檢討與討論以及內部員工觀看。錄像能夠發現演練的參與者很多細節上的不足，包括眼神、手勢、身體姿態、說話的連貫性以及各種小動作等。更為重要的是演練能夠發現優秀的危機管理人才，原因在于很多危機管理素養只有在緊急時刻才能被激發出來從而得到顯現。

　　6、指派專員觀察并評估危機管理成效，以提供后續的改善建議。危機管理小組需制定具體的評估表格，評估要點需與公司的危機管理目標相一致。在我看來，缺少評估，危機演練是不完整的，效果也將大打折扣。危機模擬不是走過場、不是看形式、不是看表演，而是多練習、重質量、看效果。

　　7、不同層級的員工，危機管理培訓的側重點是不同的。如果針對高層，培訓應側重于意識;如果針對中層，培訓營側重于流程、策略以及團隊配合;如果側重于底層，培訓應側重于具體的“術”。與此同時，培訓的設計者應針對不同層級的員工設置不同的案例。需要提醒的是一線員工培訓在某種意義上，比高層培訓更為重要，因為他們是與外在公眾接觸的第一場合，一言一行都代表著公司。掌握一些危機應對技巧就顯得尤為重要了。