索尼公司前常務董事天外伺郎在《績效主義毀了索尼》中這樣分析索尼逐漸衰落主要原因：“激情團隊、團隊精神和挑戰精神正在消失，而這一切都是從1995年左右索尼實施績效主義開始的。”

　　這猶如是一顆重磅炸彈，引發了人們對績效管理的再思考。

　　曾幾何時，作為一種風靡全球的促進企業經營管理的方法，績效管理曾經見證過許多企業的輝煌，也曾被無數的企業奉若真經——績效管理是如此之風行，以至于幾乎所有的企業都曾經實施過績效管理。

　　然而，自從績效管理誕生之日起，人們對它的爭議也不曾停止過。一個普遍的事實是，直至目前，沒有幾家企業敢于宣布他們所實施的績效管理是成功的。盡管績效管理作為優秀的管理思想和管理工具已經被企業實踐了很多年，但企業依然不能很好地駕御它，更為糟糕的情況是，很多管理者已經開始懷疑，懷疑績效管理到底是否適合中國的國情，懷疑績效管理是不是就是人力資源經理窗臺上的那個漂亮的花瓶，擺在那里只是為賞心悅目所需，懷疑企業是否還值得為它付出更多。績效考核就如一把雙刃劍，它既可以改善組織的績效，同時也能使組織的績效向不好的方向發展，搞不好還要隔傷企業，索尼公司就是個例子。

　　國內企業的先行者在上世紀90年代初將績效管理引入后在企業推行，但從實踐的結果來看，國內企業的績效之路并不平坦。總體來說，績效管理在我國的企業尚屬管理的新領域，絕大多數企業對績效管理的認識僅僅止于認識，績效管理只是一個概念，而且掌握這個概念的人也是少數當職工作者和觀念超前的人，對其他人來說，績效管理是什么，會對企業的管理產生什么樣的作用，依舊是個不折不扣的空白，這不能不說是一個悲哀。即使對績效管理有了更為深入的認識，但由于忽略了實施績效管理所需要的管理基礎，也導致了實施效果大打折扣，最終要么流于表面，大家互相應付，機械地填寫表格，對付任務，要么干脆從新回到老路，還是平均主義，還是大鍋飯。從而出現了績效管理在國內水土不服、“桔生淮北則為枳”的局面。

　　甚至有人說：績效管理難，難以上青天。那么，績效管理為什么難?是什么因素導致我們的績效管理搞不好?又是什么東西在困擾著我們?在全面掃描國內企業、特別是民營企業實施績效管理失敗案例，歸納總結了國內企業的11項不足之處：

　　•戰略——戰略目標不明晰，特別是缺乏3-5年的戰略目標和業務發展規劃;ü流程——業務流程是自發形成的，并未能真正做到流程價值最優化;

　　•權責——崗位職責過于簡化，特別是跨部門的權責不夠清晰;

　　•考核主體——高層領導及部門主管一般認為績效管理是人力資源部的事情，與己無關;

　　•績效定位——體現為功利性和目的性，如為了解決獎金分配問題;

　　•體系——績效管理體系難以與戰略緊密銜接;

　　•宣傳與培訓——宣導與培訓更多的是走過場、形式化;

　　•信息來源——考核指標信息來源不清晰;

　　•溝通——溝通形式化;

　　•持續性——如果近期看不到效果，則難以再持續推行下去;

　　•結果應用——考核應用結果過于單一。

　　民營企業意識到內部管理規范化、績效管理的重要性，并銳意改革的決心令我們感到欣喜。目前有許多民營企業希望通過企業上市來達到規范化管理的目的，然而，我們認為“企業上市，管理必須先上市”，也即企業在證券市場公開上市之前必須要有堅實的內部管理基礎，達到“管理上市”的要求，才能實現企業持續發展的目的，同時也才使績效管理制度的實施有了堅實的基礎。但是，鑒于國內民營企業的現狀，卻讓我們為民營企業盲目追求公開上市，以及其所實施的績效管理體系捏了一把汗!