培訓的真正的動力源泉和思想源泉只能出自于企業一把手。

　　我所在的公司是一家規模較大的老國有企業，目前正在轉制過程當中。公司在職員工近3000人，2006年銷售規模預計在13億元左右。自2002年擔任公司人力資源部部長以來，隨著培訓管理實踐的逐漸豐富，對培訓也相應有了更多的感受和思考。

培訓的原動力在于企業一把手

　　與質量、供應、生產等工作性質相對獨立的部門相比，人力資源部門的工作顯得復雜而又宏觀，枝枝蔓蔓地牽涉到企業生產經營的各個層次、環節和部門，其復雜和宏觀的程度已超出了一個職能部門的權力范圍和駕馭能力，所以，即使拋開培訓本身不談，就人力資源管理的全部范疇而言，它也是一個一把手工程。

　　韋爾奇在其新書《贏》當中提到，作為企業的最高領導，主要工作只有三項:確定戰略;把合適的人放到合適的崗位上;在操作層面促使所有人持續不斷的改進。顯然，除“戰略”外，后兩項工作正是人力資源管理職能。在任何一個企業的組織機構設置中，人力資源管理職能均隸屬于人力資源部，但如果僅僅局限于從一個部門的角度來開展企業人力資源管理工作的話，則往往即使不是寸步難行，也會事倍功半。員工培訓工作作為人力資源管理的一項職能，同樣不能例外。

　　就我自己而言，四年多的員工培訓工作實踐，成績并不明顯，自己也很不滿意。分析原因，感覺最主要的還是在于企業高層重視程度不夠，員工培訓工作缺乏高層特別是一把手的強力支持。

　　意識決定行動。一個組織要有普遍的學習行動，首先就得有普遍的學習意識。而學習意識屬于較高層次的企業文化范疇，其形成不是某一個部門可以做到的，需要高層乃至一把手的強力灌輸、強力推進、強力塑造。

　　歸根結底，在員工培訓方面，人力資源部門所能發揮的是建議、計劃、組織和實施職能，培訓的真正的動力源泉和思想源泉只能出自于企業一把手。在一個學習意識淡薄而一把手又未能有意識加以引導和改進的企業當中，從事員工培訓工作難處不言而語。

培訓不是一項孤立的工作，需要與績效考核、薪酬等制度有機結合。

　　從哲學的角度來說，分析某一事物有兩種方法，一種是孤立、片面、僵化的分析方法，稱之為“形而上”，一種是聯系、全面、有機的分析方法，稱之為“辯證唯物主義”。正確的分析方法顯然是后一種。

　　把員工培訓看作一項孤立、獨立的工作來開展，往往會覺得力不從心，工作上難有力度，培訓效果也大打折扣。相反，如果能夠把員工培訓看作是企業人力資源系統乃至全部管理系統的有機組成部分，把員工培訓與績效考核、薪酬、職務晉升等制度有機結合起來，培訓工作則可以產生較大的推動力，不僅能協助人力資源部門的組織安排，也容易達到預期的培訓效果。

　　2005年，我們從一家專業培訓機構購買了一套網絡課程包，員工可以通過電腦終端自主學習。由于企業學習文化、學習氛圍的欠缺，對于員工是否會自覺學習，我們沒有把握。為能使這套學習課程得到充分利用，我們制定了一些制度，以此作為保障，比如要求所有部門每月月初制定課程學習計劃;學習計劃的實施情況列入對各部門的月度績效考核;考核結果與部門及員工收入直接掛鉤等。這些措施，對于相關部門和員工是一種約束和督促，事實證明，起到了相當大的效果。雖然強制學習并不是員工培訓的最好選擇，但對于目前國內絕大多數企業中的絕大多數員工來說卻無疑是一種無奈而又現實的選擇。

從事培訓工作要耐得住寂寞

　　企業人力資源工作做得越久越容易有一種迷失的感覺。初做的時候，大多數人都是信心百倍志氣滿滿的，因為人力資源管理之于一個企業發展的重要意義是眾所周知的，組織結構設置、人才隊伍培養、員工培訓、績效考核、薪酬管理，說出來全是響當當的職能。但是真正沉下心來做了一段時間之后，很多人可能會不由自主開始懷疑自己工作的真實價值，因為你發現，供應部門通過努力，今年的采購成本節約了2000萬元，生產部門通過努力，今年的生產效率提高了5%，經濟價值4000萬元，銷售部門通過努力，今年的銷售規模增加了三個億……但人力資源部門呢?你也許做了很多事情，但別人卻看不到。年終總結大會上，當別人在臺上披紅掛綠的時候，相信很多人力資源管理工作者都有一種深刻的寂寞感。

　　我們每年也會組織很多培訓，生產的、技術的、管理的、文化的，但大部分培訓參與者往往不以為然，他們甚至把參加培訓看作是對人力資源部門工作的支持，而不覺得是自身工作學習的需要。在這種心態的影響下，有時連我們甚至也會有一種因為耽誤別人的時間而歉疚的心理。

　　但我要說的是，作為培訓管理者，切莫悲觀和消沉。要耐得住寂寞，云霧散盡，一定是陽光普照，當我們的工作被證明確實提升了組織績效，推動了企業的發展時，喜悅和自豪感同樣令人艷羨。我本人亦有這方面的體會。

最高效的學習方式只有一種，就是讀書

　　這是一個資訊發達的時代，各種各樣的觀念五花八門:第五項修煉倡導學習型組織，奶酪的故事提醒人們要注重創新，致加西亞的信強調不折不扣的執行，韋爾奇則極力推銷“活力曲線”和“六西格馬”理論……在走馬燈般觀念變幻的背后，是企業管理實踐者們的無所適從，人云亦云、跟風隨勢成為一種普遍的現象。在這種大背景下，企業員工培訓很容易在互相“啟發”、互相影響中走入誤區。

　　目前不少企業的內部培訓流于為培訓而培訓的形式主義。在一些培訓管理者心中，既然員工培訓是部門的一項重要職能，每年自然要開展一些培訓工作，培訓被當作一項部門的例行工作，而非員工的需要。由于出發點已經錯了，接下來的各項培訓安排自然就脫離了員工培訓的根本目的，相反，紛紛把培訓形式、場面、規模、層次、影響作為追求的目標。表面上看似做了很多事，花了很多錢，但培訓的效果究竟怎樣只有自己心里最清楚。

　　其實，從我本人的學習經驗看，就企業管理知識和能力的學習來說，最為經濟(時間和金錢兩個方面)、高效的學習方式只有一種，那就是讀書。這是一種最小規模、最小影響、最低成本，最個人化、最方便同時也是最有效的學習方式。聽一百場講座不如讀一百本經濟、管理方面的重要著作。講座式的培訓是一種快餐，偶爾食用或有小補，但不能作為長期的主食。真正優秀的企業家無一不是好讀書者，張瑞敏、魯冠球、宗慶后、柳傳志，他們卓越管理能力和管理思想的背后是深厚的閱讀積累。