現在不少企業都希望培訓能收到立竿見影的效果，希望頭天培訓，第二天就能見效。其實，培訓的投入和其它有些投入不同，其效益通常在一段時間以后才能體現出來，這就是培訓的滯后性效應。因為，培訓首先作用于人，然后再通過人作用于工作和單位，但我們都知道，人的成長、變化和提高都有一個漸進的過程，不可能一蹴而就。所以，只有把培訓作為一項長期性的工作抓緊抓實，組織發展才會有一個較好的基礎，那種只把培訓作為一項突擊性的任務甚至是一次轟轟烈烈的活動來抓，肯定不會有好效果。

培訓需要長期投資

　　在不少企業領導人看來，培訓是一項有去無回的浪費錢的工作。在一些企業，培訓不但沒有正效應，反而頻頻出現負效應，投入資金毫無回報，浪費了大量時間。

　　出現這種負效應時，企業領導人應及時反省，到底問題出現在哪里，而不要簡單地歸因于培訓是一項吃力不討好的工作。美國布蘭德訓練中心的總裁KennethBlanchard指出培訓是一項賺錢的買賣。一家汽車公司在一年的培訓中花了20萬美元，但當年節省成本開支200萬美元，第二年又節省500萬美元。現在，人力成本在企業中占有的比重越來越大，而設備的功能是有限的，人的功能與潛力是無限的，在同樣條件下，只要人的因素改變，企業效益成倍增長將不再是奇談。

培訓激勵機制必須具有持續性

　　有許多企業將培訓定位于為企業創造具有競爭力的人力資本，甚至將培訓作為培養企業核心競爭力的一種手段，培訓自然便成了企業的一項戰略性活動，培訓轉化就負有持久的使命。韋爾奇在審閱克羅頓維爾培訓中心改造計劃時，把最后一頁的投資回報分析拿掉了，在幻燈片上劃了“X”，并寫了個詞———“無限”，他強調在這個項目投資的回報上將永遠持續下去。培訓轉化不是一蹴而就的，而是長期的，是受訓員工持續并且有效地將培訓中所獲得的技術、知識和能力等成果應用于自己實際工作之中。即使一般的培訓，轉化也常需要5～6個月的時間。但是人的動機和需求常常是短期和易變的，這也就決定了激勵作用具有非常強的時效性。激勵的短期性和培訓轉化的長期性自然是一對矛盾。如何解決這個矛盾?許多學者提倡激勵是一個系統的過程，目標在于讓員工有持續、長久的工作積極性，而不是僅僅追求一時立竿見影的短期效果。因此激勵的有效性就取決于完整的系統性和良性的循環過程。這樣看來，當我們將培訓轉化中激勵系統化時，培訓轉化和激勵就相得益彰了。

培訓著眼于職業生涯發展

　　員工的成長也是一個持續的動態發展過程，企業各級領導有責任發現和培養下屬潛力，并為其制定員工發展計劃。在此過程中，公司的培訓規劃應更具針對性和計劃性，企業領導應在年中、年末評估衡量每位干部和員工的業績、能力和技能，進而由指導員和員工本人多次溝通，指導員工制定個人發展計劃，明確發展方向。還可通過崗位輪換，讓他們獲得不同職能部門的工作經驗，為從事更高職位的管理職責積累經驗。針對員工需求所設計的培訓，應以讓員工獲得更多專業知識和管理知識為目的，讓員工了解進一步的發展方向，為各級人才提供特殊提拔渠道。

持續培訓要有一定的超前性

　　企業的持續培訓，既要保證企業當前各項任務的順利完成，從而做好再教育、再培訓;同時，更要預測和分析未來環境變化及其引致的企業需求，針對組織和個人發展現狀及可能出現的問題，不斷進行有針對性、預見性、超前性的教育培訓開發，為企業未來發展準備好足量的人力資本和必需的人才資本，保證企業持續發展、立于不敗之地。而這正是企業進行持續培訓、終身教育的實質和根本目的所在。

培訓內容要有前瞻性

　　企業培訓不僅僅是為了目前的需要，更要考慮將來的長遠發展。培訓內容的適當與否是培訓是否有效的關鍵，為此必須做好培訓前的需求分析。個人分析就是找出某一員工現有的技能水平與要求的技能水平的缺口，培訓就是要填補缺口，雪中送炭。需要建立一種持續的、經常性的培訓機制，還要選擇適合的培訓方法。例如用于在崗培訓的內部導師體系，用于強化培訓的內部培訓專家，利用外部培訓資源，將員工送到外部進行培訓或邀請外部培訓專家來企業培訓等。