員工培訓是企業為提高勞動力的產出水平而進行的針對員工素質的投入過程。這一過程對企業而言無疑是有成本的，甚至是高成本的。它包括企業聘請專家的費用、組織費用、時間成本等。所有這些費用都期望日后的補償，一般來說，這是不成問題的。因此，組織培訓的企業領導會慷慨激昂地說：“未來的競爭是企業綜合素質的競爭……我們要以一當五，以一當十!”——對于這部分投入的風險，每個企業都是能夠承擔的，(目前，該項投入的社會平均總水平較低)即使是事前對風險的估計不足。因此，從現象上看，企業進行員工培訓的前提條件都具備，通過培訓達到預期的經營目的應該是順理成章的。但“荒謬”的地方是：不少企業的培訓結果是“無解”的——即培訓沒有對事后的經營工作產生作用，或作用甚微。

這是為什么呢?

　　理論分析可能有這樣幾個原因：1.培訓沒有搞好，走了形式;2.培訓內容不切實際，比如給員工講薩謬爾森經濟學，員工消化不了;3.員工流動性大，培訓好就離開了……

　　很可能還有其他若干種理由，但種桃樹而不結桃子絕不可能是企業的初衷。企業的根本責任是通過各種努力收獲又多又大的“桃子”，這是企業自身的要求，也是社會的要求。因此，種樹而無果的工作在企業是很難繼續下去的。所以，我們可以肯定地說：是由于培訓本身的問題導致“無解”，但絕不是培訓一開始就錯了。

怎樣使員工培訓“有解”呢?

　　員工培訓是企業現代營銷工作的一個必要組成部分，它可以被看做是企業運作系統的一部分。所以，組織和管理好員工培訓需要從一開始就與企業的發展目標或子目標聯系在一起，從而使員工培訓的投入集約化和高效。另一方面，員工培訓又是自成體系的，在時間、內容等方面是相對獨立的，因此，對員工培訓要做專項研究、專門看待。一定程度上，特別是定位于“綜合素質提高”的培訓，要游離于企業的日常工作，以期取得最佳效果。

以培訓推銷員為例，我們試列一個方程式：

　　一、明確宗旨和目標。即培訓的大政方針是什么，期望值是什么。可以是全面的培訓，也可以是分解式的、技術性的培訓，所期望達成的目標也有大有小，正如同做股票的人有長短線的取舍，這一點是至關重要的。當前，毋庸回避地說，企業界以期望吹糠見米的培訓為多，這不是不可以，也不完全是企業風險承受力低，而是有著企業經營上的考慮。但科學的思想和無情的實踐也同時證明：以速成的方式將推銷員培養成“大師”是幾無可能的。如果有這樣的先例，那即使不是天賦的原因，也必定是機遇的幫助。因此，企業目標的設定必須是合理的。假若是初次引入培訓，這一目標還應該是略顯保守的。這樣做的好處在于：組織者可以用較清醒的頭腦在事后評價員工培訓所產生的效用。

　　二、確立培訓方式。培訓方式可以有若干種，常用的一般是課堂式培訓。這一方式無論從便于組織、節約開支方面，還是從知識灌輸、雙向溝通等方面都有著顯而易見的好處。只是問題有：a.請誰來講授;b.講授效果怎樣評價;c.講授內容誰來定。如“談判技巧”的內容是以商業心理學為主還是以實戰分析為主?是高屋建瓴式的，還是解剖麻雀式的?在這些問題上一定要采取程序化的操作，即先解決什么，再解決什么，最后解決什么，操作以效用最大為原則。同時，必須看到：受聘于企業的員工未必在思想上重視這樣的培訓，甚至會認為企業所安排的“說教”未必比在中學或大學里上課更有效。他們寧愿更多地相信書攤上所擺的各類指導操作的書。因此，確定請什么樣的專家，請哪位專家是關鍵性的。除此之外，要與專家進行仔細的交流，如同生意洽談中的多次磨合一樣。如果企業自己有這樣的專家自然是理想的，但多數時候還是應該請既有實戰心得又有理論研究的“多棲式”人物。他們就在人群里。

　　三、預算。不做預算的培訓一定是失敗的培訓。懂得經營的企業領導都必須懂得投入的重要性。這不僅表現在間接的投入上(如工作時間被壓縮)，更表現在與員工培訓直接相關的經費投入——組織費用、專家費用、信息資料費用等上。如果采取封閉式的培訓，還會出現食宿費用、旅差費用等。為保證培訓工作的圓滿完成，需要提前做好預算的準備。不做預算或預算規模與培訓工作有著巨大缺口時，其他方面的努力都很難取代“錢”的分內工作。依筆者所見，一些企業的培訓工作沒有搞好和一些企業的培訓搞不好，與這些企業忽視投入是有極大關系的。不能設想，這些企業在正常的業務往來中也抱著“不花錢也辦事”的思想，那注定是沒有出路的。存在這樣一些事實的原因在于：一些企業還沒有把員工培訓納入到企業的經營工作中;一些雖已開展培訓，但培訓工作并未產生多少實質效果的企業，則是在自欺欺人。雖然，市場中不乏有到別人的樹上摘桃子的現象，但企業與企業的差異決定了，培訓是一個帶有“特殊性”的工程。

　　四、培訓工作的事中組織工作。培訓的事前組織工作是十分重要的，事中組織也同等重要。將培訓的內容傳授給員工是容易的，但讓員工依此形成心得則是困難的。況且推銷工作今后面對的人復雜、城市復雜、氣候復雜、文化背景復雜，這些需要大量的感性認識積累，培訓是替代不了的。但也正是因為推銷員將面對多變，所以他們需要掌握原則、擁有思路，并且能夠激發想象、產生創造力。故而，要求受訓人員積極地投入，積極地思考是非常重要的。這一定程度上要依賴組織工作，即組織者的督促作用。此外，組織工作還表現在盡最大可能實現學員與專家的結合上。事實上，這類組織工作的性質已不同于企業的其他工作，它未必是企業人員能夠愉快勝任的。因而，有條件的話，企業培訓的組織工作可以交給專門機構去做。

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