有人認為，日本企業的核心凝聚力來自于日本文化傳統，這話只說對了一半。再有凝聚力的集體，在工作中也會發生矛盾，一旦沒有解決矛盾的素質，無論如何團結的集體也會在爭吵中崩潰。

　　增田和朗認為，企業領導每天最主要的工作，就是要保證企業充滿活力，加強員工的企業向心力和凝聚力。否則，企業是一盤散沙，無論怎樣英明的戰略決策，多么優秀的技術和完美的產品，沒有廣大員工的共同努力，也沒有辦法創造出應有的價值。因此，神鋼對職員非常的尊重。企業將員工當作寶貝，當作企業最大的財富。同時，日本企業還將社會責任納入企業發展的最終目標，強調企業對社會的貢獻，引導員工將民族、國家榮譽感，轉化為企業榮譽感。這種信息，除了成為企業的一種文化導向以外，還要不斷的通過各種各樣的手段傳達給員工，比如培訓、員工服務等，讓他們深深的了解。

　　日本企業對員工培訓可謂是不遺余力，而且，這種企業培訓也不僅僅局限于技術和管理技能培訓，還包括企業成員人格培養和企業道德文化的培養。據日立公司培訓機構小研英二社長介紹，日立公司的培訓是長期的，并且是有明確的計劃的。一般情況下，從管理層到普通員工，平均每人每月都會有機會參加一次培訓，形式也是多種多樣的。其中，35%左右是接受企業文化、團隊合作培訓。有些培訓還有嚴格的參加標準和結業標準，這些標準直接與升遷和薪資掛鉤。“培訓是日立公司在國際市場競爭中立足的根本。”小研英二先生總結到：“日立企業的成長，正是符合了‘起于培訓、止于培訓’的思想。”

　　除了正規培訓之外，員工業余時間的各種集體活動也被企業推崇。一般員工通過參與各種業余活動和小型聚會，來與同事或者上級領導進行溝通。晚飯時間更是員工參與各種討論、提出各種意見和建議的大好時機，并且逐漸演變成一種企業文化。這種直接的溝通，事實上也是老員工對新員工的一種非正式培訓，通過這種培訓，不斷的將企業文化、員工成長規劃和職業道德標準，潛移默化的注入到員工的思想中，使之成為行為上的準則。

　　非正式培訓還包括各種企業獎項的評選。在日立公司，每年會評出對企業有突出貢獻的員工獎項，頒獎典禮隆重而且熱烈。會場*臺上，一條紅地毯直鋪到會場門口，包括董事長在內的所有相關成員，都侍立在會場兩側，對步入*臺的獲獎員工行注目禮。這種隆重的頒獎，使得員工充分感受到自己在企業中的價值，也激發起對企業深深的感恩心，以更好的工作，來回報企業對自己的重視和關愛。