在88個國家建立了300個運營機構，旗下有1000多個非常成功的品牌，并在150多個國家里銷售自己的產品，聯合利華的名字對大多數人來說都很熟悉。但如果你認為聯合利華僅僅是一家優質產品制造商的話，則顯得過于簡單和表面化了。

　　“我們并不以產品的質量贏得競爭，而是以人的素質贏得競爭。在所有企業爭相國際化的環境里，要想成功就必須依靠高質量的人才。高質量的產品只是高素質人才的必然結果。”聯合利華大中華區總裁薄睿凱(FrankBraeken)說，“對于聯合利華來說，高素質人才的最重要條件是國際化，我們在全世界吸引最優秀的人才加入聯合利華。然而，在留住人才和繼任培養方面，聯合利華是世界上做得更好的一個公司。”

　　與聯合利華對國際化競爭做好充分的準備相比，目前更多的公司卻因缺乏全球視野、多元文化管理人才而面臨失去競爭力的威脅。高流動率、高培訓成本、停滯的市場份額、失敗的合資公司和并購，以及高機會成本，這些都是全球化管理層選拔不力所不可避免的后果。

極限式培養方式

　　在聯合利華擁有的一整套人才培養和發展體系中，最獨特的一點，也是使聯合利華獲得競爭優勢的一點是，它提出并實施了“國際化”人才發展的主題目標。倫敦商學院教授JohnA.Quelch和HelenBloom研究指出，聯合利華公司長久以來就樹立了人力資源的高度重要性，并且在所有地區和國家市場都建立了一個專注于發展內部人才和未來熱門領導人的組織。這樣做的結果就是，聯合利華300位高層管理者中95%完全是內部培養的。通過工作內容以及外派任務將國際化視野和理念灌輸給經理人們。從1989年開始，聯合利化就將其75%的管理職位貫之以與“國際”名稱，并倍增了外派經理人的數量。

　　“人才發展必須是國際化視野的，這樣才能有更高能力，比如全球視野的決策能力。”薄睿凱說，“當然，這是一種極限式的培養和發展方式，有一定的風險性。以我為例，我被派往8個國家從事不同的工作，有時我對被指派的工作一無所知。這就好像把一個人扔進深水中，能夠游出來的人一定是非常好的游泳健將，當然也會有一些人被‘淹死’。不過在聯合利華，企業會幫助被‘扔進水里的人’不被淹沒。”

　　聯合利華現在通過培訓課程幫助經理人們獲得國際化的視野。其發展規劃體系包括教育訓練計劃(由初、中、高三個階段課程組成。內容側重于商業認識、專業能力和綜合素質三方面的提升)，以及國內輪調計劃、海外輪調或參與跨國項目計劃、教練支持和績效考評。

　　“對于每一位員工來說都應有發展的機會，但我們還應該做到的是，盡早發現高潛質的經理人。聯合利華每年要確定20%最有潛力的經理人進行強化培養。給他們最有挑戰性的工作和機會。”薄睿凱說。

　　JohnA.Quelch和HelenBloom已經發現，在聯合利華出現了一種新趨勢，即國際化職業發展培養開始在比以前更年輕的經理人中實施。現任聯合利華中國區財務總監吳莉敏2000年5月調到新加坡。當時她剛剛畢業四年。在新加坡吳的工作是內部審計，包括亞太區的國家去做風險、內部控制相關的審計。2002年年初回到中國，調任食品業務集團商務經理，后升至商務總監。

　　“我們這么做是因為更年輕的經理人比他們的前幾代同事更加國際化導向，比如他們掌握的語言、旅行的經歷等等。聯合利華需要這些人，而且他們也想為一個能夠早期就提供國外工作任務的組織工作。”前聯合利華薪酬及行業關系經理解釋說。

HR數據庫全球化

　　聯合利華已經在過去的40年時間里開展了一個廣泛的人才庫系統。JohnA.Quelch和HelenBloom介紹說，聯合利華有五級“人才庫”，貫穿了從單個公司(如美國GoodHumorBreyers冰淇淋公司和英國的Walls冰淇淋公司)到海外分公司(如聯合利華美國公司和聯合利華英國地產有限公司)，直到全球公司總部的各個層級。

　　所有這些工作的完成，首要的前提是建立全球化的HR數據庫，無論是由企業自身還是專業機構來建立，企業都應該從職位描述和一系列的人員檔案開始，檔案中提問的問題涉及經理人的課外活動、主要文化關系、語言技能、去過的國家、興趣愛好。盡管一些跨國公司在過去的10年時間里已經在全世界范圍內建立了數據庫，但

　　他們仍然傾向于集中在組織的高層職位，而忽略了各個國家的中層經理人和高潛質明星的出現。

　　John A. Quelch和Helen Bloom認為，全球化HR政策的主要工具仍然是一個全球化的數據庫，這不僅僅是因為跨國公司現在有多得多的戰略職位分布在全球各地，而且跨國公司必須對多得多的經理人的職業發展進行監控。

　　多數跨國公司現在在其主要原材料供應鏈的全球化方面做得很好，除了人力資源方面。人才競爭越來越激烈，而且供小于求。要具備贏得成功的多元文化技能和視野，企業不得不在招聘、培訓和保留各地市場經理人方面開展必要的項目。

別讓人才被直接上級所“綁定”

　　從第一天，接受培訓的新任管理者就被賦予個人發展目標。那些表現出上升潛力的人很快就被指定在“發展”名單中。他們在人才庫里的晉升之路——公司、國家、業務組和/或地區、全球、高管委員會，不僅僅由他們的直接上級、還由之上三級的管理者加以引導。

　　“我們想對這些人提出更大的要求，我們不想讓他們的直接上級‘綁定’他們。”前聯合利華薪酬及行業關系經理說。

　　被外派的人才會與公司的某個部門保持聯系，這一部門對他或她的事業負有責任。這個部門必須將經理人包括在其年度業績評估和職業規劃體系中，并且包括在部門及其主管的業績考核中。這樣做的目的是為了保持連續性，使經理人不至于因外派而中斷了培養和發展計劃。

　　“如果企業要把握全球化的挑戰，并轉向知識經濟，就必須開發實踐‘人是他們最有價值的資源’的理念。”吳莉敏說，“全球化HR項目的目的是保證，一個跨國企業擁有合適的人才，管理靈活性和多文化組合，以實現所有運營部門的有效管理，并把握增長機會，而且其經理人融入一個有共同價值觀的知識共享網絡中。”

人力資源專家華恒智信點評：

　　簡而言之，聯合利華所培養的就是國際化的人才。比如，聯合利華會通過培訓課程，幫助經理人們獲得國際化的視野，其發展規劃體系相當發達，包括教育訓練計劃以及國內輪調計劃、海外輪調或參與跨國項目計劃等，有利于開拓員工視野，培養多元化的能力。此外，聯合利華還建立了全球化的HR數據庫，更加詳細的描述一系列的人員檔案，為建立一個廣泛的人才庫系統做好了準備。這就可以對所有員工進行整體把握，為實現全球性的人崗匹配做好準備。

　　不過，國際化人才固然相當吸引企業眼球，但不是所有的企業都有這個實力來承擔這種人才培養方式的。聯合利華作為是全球第二大消費用品制造商，發展國際化人才是其必然選擇，因此這種國際化的培養體系與其戰略發展是一致的。但是，對于大多數企業，更多的關注點應當放在對自身的剖析上，比如了解企業需要什么樣的人才，知道怎樣結合戰略發展來實現培訓等等。當企業的培訓與戰略發展目標一致時，就能為企業培養更多具有崗位勝任能力的員工，從而形成一股合力，促進企業的發展。