在一家中型企業擔任培訓管理者感嘆：我們公司的人才梯隊建設很難推進，究其原因，主要是公司有許多管理者對此并不感冒，甚至擔心“教會徒弟餓死師傅”而不愿培養后備人才。

　　管理者不愿培養后備人才的現象在多數企業里存在，面對這種情況可以從以下幾方面推動：

第一，制度先行：

　　績效考核里納入管理者的人才培養指標(這個方法不錯，見效快);晉升制度里強制要求管理者的晉升必須建立在有合格后備人才基礎上，否則不予晉升;

　　在軟性解決的不行的情況下，還可以通過制度，直接把人才培養制度確立起來，“帶好徒弟才晉升”順便跟個人績效掛鉤，其實很多國際500強的企業還是有好些是這樣的例子，也取得不小的成績。

第二，文化護航：

　　企業文化引導是在公司層面確保大方向，推動導師制，規定導師的行為準則、資質認證，沒有導師資格者將不勝任管理者角色; 讓“互幫互助，共同分享”“帶好徒弟才晉升”這樣的企業文化，并逐步配合相應的人才開發制度和績效管理制度。

　　使人才培養文化、反饋指導文化在企業管理者的行動中形成至上而下的一個習慣，一種氛圍。如果請老板支持這樣的事情更好，這個屬于長期性的，而且屬于認知認同的，屬于軟性的解決方式。

第三，善后安排：

　　很多人擔心后備人才頂替自己的崗位，這就要求企業針對頂崗做好善后安排，例如有的企業設置過渡期，這期間兩者的待遇都不變，而且還會不時輔導以便更順利的接崗，后續還會為老人拓寬工作平臺，在企業內發揮經驗優勢。

第四，標準固化：

　　根據各崗位任職資格對后備人才測評后進行培養，這就要求梳理出各崗位任職資格，開發出相應的測評工具，設計出各維度培訓課程，據此梳理出晉升包、輪崗包的學習路徑圖，以此固化出一套公司自有的標準，弱化管理者的影響。

　　會做管理的管理者會將培養人才作為管理的一部分內容，從管理中就可以很好地育人，達到培養人的目的。也可能會有個別的管理者沒有將培養人才納入計劃，或是由于個人的境界或是因為對其沒有長遠的眼光，所以情況不同，要視其真正的狀態而定。而真正能起到決定性作用的還是高層的策略和修為。企業內的培訓者只不過是一個接到指示的實施者和推進的執行者。