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成就優秀培訓經理的秘訣

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  從以往企業培訓機構運作的實踐情況來看,在課程設計、培訓激勵等方面,存在著一些弊端。如工作與學習矛盾突出;培訓機會不均衡;學員積極性缺乏(集中的大規模培訓政策性、指令性很強,不能全面考慮到學員的興趣、需求、能力等個性特點,學員被動學習,積極性不高);缺乏必要的獎懲制度(訓與不訓一個樣,學好與沒學好一個樣;缺乏配套的檢查、督促、考核和獎懲制度),這種情況下,學分制應運而生。由于選課個性化、學制彈性化、學習自主化、獎懲全面化,學分制在企業培訓體系的建設中得到了高速發展。盡管運用過程中還存在一些問題,但它與“創建學習型組織”的戰略目標是完全一致的。

  學分制的建立能夠精確的統計出對培訓效果有借鑒意義的數據,包括各項課程報名的學員數量、實際參加培訓的學員數量、通過訓后考核的學員數量、提交訓后作業的學員數量、訓后行為改善的學員數量、培訓轉化后績效提升的學員數量。參加培訓、通過考核、提交作業、訓后行為改善和績效提升都能計入學分,學分又與員工的薪酬調整、崗位晉升、年終評優相掛鉤,從而鼓勵員工積極參加培訓,并且在工作中運用培訓所學,形成良性循環。

  由此,筆者聯想到了銷售管理漏斗。銷售漏斗是一個非常直觀的銷售機會狀態統計報表。通常情況下,把每一個階段的銷售機會數量用一個橫條圖代表的話,因為每個階段的數量不一樣,所以橫條也就有長有短,如果把所有的圖按照階段靠前的在上的規則進行上下排列的話(比如“需求了解”階段的客戶就應該排在“簽訂合同”的客戶的上面),由于一般情況下整個銷售機會中階段越靠前數量越多,階段越靠后數量越少,所以整個圖形為漏斗狀,因此叫銷售漏斗(如圖所示)。通過這個報表,銷售管理人員可以清晰的看出當前所有銷售機會的狀態分布,如果一個銷售人員的銷售漏斗統計圖不是漏斗狀,則可能是該銷售人員的客戶開發工作的某一個或多個環節出了問題,或許是策略方面、或許是技巧方面,仔細分析可以找出問題的原因,進而盡快解決問題。

  銷售漏斗是系統集成商普遍采用的一個銷售工具。漏斗的頂部是有購買需求的潛在客戶,漏斗的上部是將本企業產品列入候選清單的潛在客戶,漏斗的中部是將本企業產品列入優選清單的潛在客戶(比如在兩個品牌中選一個),漏斗的下部是基本上已經確定購買本企業的產品,只是有些手續還沒有落實的潛在客戶。漏斗的底部就是我們所期望成交的用戶。為了有效地管理自己的銷售人員,系統集成商就要將所有潛在客戶按照上述定義進行分類,處在漏斗上部的潛在用戶共成功率為0%- 40%。處在漏斗中部的潛在用戶其成功率為50%--70%。處在漏斗下部的潛在用戶共成功率為75%-100%。

銷售漏斗適應于管理比較復雜的項目——周期長、產品價值高、偶然性強。而培訓恰好就是這樣一個復雜的項目。所以銷售漏斗可以引申到培訓中,作為培訓漏斗。從上到下依次是培訓課程報名、實際參加培訓、通過訓后考核、提交訓后作業、訓后行為改善、訓后績效提升。

  企業培訓經理通過定期檢查培訓漏斗,能夠及時發現問題、改進問題。比如某項培訓課程,報名的學員數量遠遠低于實際參加培訓的學員數量,這個時候,培訓經理就要思考了,究竟是因為員工工作繁忙,沒有時間參加培訓,還是由于課程名稱設置得很有吸引力,讓員工容易沖動之下報名,而后又覺得不是自己想學的?

如果某個培訓課程的漏斗中,有一些學員在很長一段時間內,總是停留在某個位置,這時候培訓經理就要提出質疑了。

  如果總是處在“實際參加培訓”這個環節,說明這些學員一直沒有通過訓后考核,那么,究竟是因為考核試題過于復雜,還是因為課程內容沒有準確的輸入學員的腦海中?如果是前者,可能需要修改一下考核試卷,如果是后者,也許授課方式需要進行調整。

  如果一些學員總是處在“通過訓后考核”這個位置,那說明這部分學員始終沒有提交訓后作業,這個時候培訓經理就得分析了,是因為訓后作業難度太高,需要較長時間完成,還是因為學員的直線經理不夠重視,抑或是學員普遍認為訓后作業對于課后的復習鞏固沒有幫助?如果訓后作業難度較高可以降低難度;如果直線經理不夠重視,可以采取連帶制,員工沒有及時提交訓后作業的話,不僅自己會被扣學分,其直線經理的績效指標中,輔導和訓練下屬的指標也會被扣分;如果學員認為訓后作業沒有實踐意義,那么可以改進作業形式,比如之前布置的作業是寫訓后心得體會,可以改為“分享工作中運用某個知識點的實際案例”。

  如果培訓漏斗中,從“提交訓后作業”到“訓后行為改善”這一階段相比前面幾個階段,明顯收縮很多,那么,也許是培訓的內容不太容易學以致用,也許是公司沒有給員工及其直線經理提供幫助學習轉化的工具(如流程步驟表、檢查清單、訓后行為改善跟蹤表等),也許是讓學員運用培訓改善行為的激勵措施不夠有吸引力,分析出原因之后就可以對癥下藥。而“訓后績效提升”肯定是處在漏斗的最下面。

  這個培訓漏斗的意義在于,通過直觀的圖形方式,能夠看出企業的員工從參與培訓階段,到通過考核階段、到學以致用階段和績效提升階段的比例關系,或者說是轉換率。當統計的數據達到一定量以后,就能確定企業的課程體系中,每項課程的培訓漏斗。根據培訓漏斗各個階段的變化,培訓經理可以輕松追蹤到員工參與培訓的情況、轉化運用的效果、課程內容與工作內容的匹配度,對培訓過程的管理和控制也變得非常容易。管理者也可以根據這個漏斗,清晰的掌握現階段企業的培訓狀況。

  培訓管理重在過程,結果只能由過程產生,什么樣的過程就會產生什么樣的結果。雖然通過對培訓結果的分析,同樣能夠發現并采取有效的措施來進行控制。但實際上,“結果導向”的控制只能起到“亡羊補牢”的效果,因為結果具有滯后性,員工 的績效提升很快,可能是培訓效果轉化的結果,而的培訓學習效果,可能要經過很長時間才能體現出來。眾所周知,績效管理重在過程,沒有過程一定不會有好的結果,培訓其實也一樣。所以,員工在參與培訓的時候,直線經理必須在整個過程中進行檢查和輔導。培訓經理也要通過培訓漏斗,做好培訓的目標規劃、階段分析、過程控制和結果預測,這樣才能提前發現問題,才能找到培訓轉化的規律,逐步開發出有實用性有針對性的培訓管理課程。

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