一、員工培訓需求調查存在的問題

　　1、對員工培訓管理需求調查分析不足。受專業水平、業務能力等因素制約，業務部門面對員工提交的開放式培訓需求調查，對員工個體差異、崗位需求及員工發展方向的綜合分析遠遠不夠。培訓項目憑主觀臆斷制定，不但不能吸引員工的積極參與，還會使培訓工作進行到一定階段難以為繼，更不能實現持續的良性循環。

　　2、員工對培訓需求調查重視不夠。員工對培訓的訴求呈現出多元化和個性化需求，而培訓不能面面俱到照顧到每位員工的個性需求，久而久之挫傷了部分員工填報培訓需求的積極性和真實性，對培訓部門失去信任。部分員工缺乏定位及明確的發展目標，滿足于完成日常工作，不愿更新知識，形成自我封閉的知識孤島，對培訓調查問卷抱著應付、搪塞的心態，調查表往往輪為HSE及質量檢查的必備資料，失去培訓調查的初衷及原始作用。

　　3、培訓課程設計與培訓需求脫節。為完成培訓任務及受訓人員數量指標，忽略了對培訓課程的科學設計及培訓效果的預估，期望畢其功于一役，奢求一個培訓班滿足各層次員工培訓需求，“抓壯丁”充人數。受參訓人員理論基礎、學習能力、接受程度等因素參差不齊的影響，既要照顧理論基礎薄弱員工的接受能力又要滿足高水平員工“吃不飽”的問題，培訓師左右為難，培訓課程缺乏針對性。外聘教師受到時間緊、對企業了解不深等客觀因素影響，授課內容頗有隔靴搔癢之感;內部培訓師又不愿將獨門絕技輕傳與人，多年一成不變的培訓課程及培訓方式缺乏新穎性和吸引力，使員工對培訓失去興趣。

二、創新及對策

　　針對員工培訓需求調查中存在的問題，儀器服務中心(簡稱“中心”)積極探索、不斷創新，培訓中引入“賽馬”機制，增強員工學習的緊迫感、壓力感，實現“要我學習”向“我要學習”、“我要學什么”向“我該學什么”的轉變，從而促進員工專業技術水平及項目服務質量的提升。

　　1、暢通員工職業生涯規劃，提高員工受訓主動性。員工職業生涯規劃將員工個人發展目標與中心目標有機融合起來，中心發展達成自我發展，個人發展服務中心發展。對有突出貢獻和培養前途的員工，給任務、壓擔子，擔任技術支持、裝備研發等高端技術工作，給予責任工程師、首席工程師等技術頭銜，在職稱評定、專家評審及職務晉升等方面給予優先推薦與支持，給予脫產培訓、研修及出國考察等獎勵，為實現員工職業目標創造條件，激發員工培訓熱情，實現“要我培訓”到“我要培訓”的轉變。

　　2、開發專業技術水平測試系統，實現培訓需求轉置。中心依托自建網站，充分發揮人才技術優勢，開發專業技術水平測試系統及測試題庫，引入“賽馬”機制，對技術人員進行水平測試，增強員工學習壓力及動力。通過測試幫助技術人員強化基礎理論、拓寬知識范圍、摸清技術短板，有針對性地進行培訓課程設置，查漏補缺，缺什么補什么，實現“我要學什么”到“我該學什么”的轉換，營造趕學比超的學習氛圍，使培訓工作有的放矢。

　　3、建立培訓課件預審機制，切實保證培訓效果。針對員工在專業技術水平測試中暴露出來的具有共性的薄弱環節，中心組織技術專家、培訓主管人員會商，精挑細選培訓課程，并對培訓課件進行預講、預審、預評，切實達到培訓設計效果。

　　4、積極舉辦專題講座，實現員工快速“充電”。針對中心員工學歷高、業務精、技術尖而造成的“知識孤峰”問題，積極聘請公司各專業知名專家舉辦專題講座，普及基礎理論、講授新技術、新方法、新趨勢，員工短時間內汲取專家幾十年甚至畢生積累與沉淀的技術營養，促進知識孤島聯網成片，突破技術發展瓶頸，發揮了“小講座、大效益”的作用，達到四兩撥千斤功效。

　　5、建立培訓的強制性。制定員工年度培訓強制指標，將員工參加培訓及培訓表現納入考核內容，并與待遇建立聯動機制，對故意逃避培訓的員工給予懲罰，對于出現質量事故、勝任能力不夠及績效不合格的員工進行強制培訓。

　　6、配發專業技術書籍，鼓勵員工自學成才。中心甄選、配發出適用于地震勘探員工的社會、專業教科書作為水平測試的指定復習教材，使員工無論出工還是休假期間，均可自學、互學，從而提高理論基礎。

　　綜上所述，拿到大學畢業文憑只是完成大學規定學業的一紙證明，而真正勝任崗位工作、實現崗位成才更需要參加企業舉辦的各種崗位培訓。公司投入大量人力、物力、財力及寶貴時間進行員工培訓，為公司創新發展及國際化運營培養了大批優秀人才，保障了公司主營業務發展對人力資源的需求，而進一步提高員工培訓質量無疑會對培訓工作奠定堅實基礎，起到事半功倍之效。