進入21世紀后，人力資本在企業經營管理中的重要性越發顯現出來，這促進了企業人力資源管理工作的必要。企業核心競爭力越來越多地依賴于對人力資本有效的開發與利用，具有較高知識和能力 素質的知識性員工，對企業的推動作用日益顯著。而企業高管人員是企業經營管理層的中心，也是企業人力資本的核心，優秀的企業高管人員是企業實現持續競爭的 主要動力。從比爾。蓋茨一手創立了微軟公司，股神沃倫。巴菲特讓伯克希爾。哈撒韋公司重新煥發了生機，到最近的扎克伯格的Facebook上市。這些國外 的典型案例一一說明了新時期下高管人力資本在企業中的重要性，甚至可以說人力資本起到了決定企業成敗興衰的作用。

　　目前，國內企業也逐漸認識到了人才與人力資本在企業日常經營管理中的重要性，都紛紛提出了所謂的“人才培養與儲備”戰略等等。但是，人力資源與人力資本是完全不同的兩個概念。人力資源是指一個社會從事和完成各種社會實踐活動，可以直接或間接加以動員、開發、利用的具有現實勞動能力和正在生成勞動能力的人口的總和。而人力資本指的是通過投資于教育、培訓、健康等方面進而進行團隊建設而形成的，體現于人生上的“非物質資本”的資本。舒爾茨曾經指出：人力的取得不是無代價的，它需要消耗稀缺資源，也就是說需要消耗資本投資;而投資正是區別人力資源與人力資本的關鍵所在。

　　當然，人力資源與人力資本之間并非只是區別。

　　簡單來說，人力資本是一種特殊的人力資源。人力資源是人力資本形成的基礎，人力資本是人力資源的升華或 發展，無論何種人力資本，都是通過對人力資源投資而形成的。比爾。蓋茨曾說過：“如果我現在離開微軟，只需要讓我從微軟里面挑選100個人，我就可以再創 立出另一個微軟出來。”從這句話可以明顯感覺到，新時期下人力資本已經逐漸與企業資產相融合，成為了企業資產的重要組成部分;很多企業的人力資本甚至成為 其融資、吸引客戶的重要途徑。

對于國內企業來說，如何探索將人力資源轉化成人力資本，并逐漸成為企業績效與利潤的來源，甚至成為企業資產的重要組成部分，已逐漸成為提升企業競爭力的關鍵。由于企業的人力資源可以分為企業家、管理人員、技術人員以及普通員工等四個組成部分，因此企業人力資源轉化為人力資本的機制也需要從這四個角度入手：

　　第一，從企業家人力資本轉化機制來看，企業家從人力資源轉化為人力資本主要包括精神、決策力以及知識三方面入手。企業家精神就是企業經營者在行使管 理權的同時，主動承擔經營責任，用自己的品行力量的人格魅力去感染人，用自己的品行、學識、智慧能力和績效在員工中樹立自己的領導權威和管理威信。企業家決策力是指能夠制定正確、可行、有效的決定、任務、制度的能力。通過對企業家決策力的吸收、歸納，把企業家制定決策的過程進行編程，形成一套完善的系統決策過程。此外，企業家的知識轉化主要表現在企業家學習能力的轉化。通過企業家學習能力的推廣，使企業個人的學習能力得到加強，從而提高企業整體的學習能 力。同時，通過對員工進行考核，可以確認員工的不足和優勢，從而進行有針對性的培訓。使企業家的學習能力轉變為企業整體的學習能力，成為企業的資本。

　　第二，從管理人員人力資本轉化機制來看，管理人員處于企業的中間層次，具有充分利用現有的人、財、物，并能充分發揮他們最大效用的能力，特別是隨著企業規模的擴大，管理人員發揮的作用也越來越顯著。對于高層管理者制定戰略和計劃的能力應該將其標準化，變成企業的“程序化決策”，而非完全依靠個人，將其轉化為企業的制度和戰略。企業應該把這種能力轉化到企業資本的文化當中去，把中層管理者這種能鼓舞、團結、激發團體成員的精神轉變為企業文化，成為企業所有員工都遵循的處事準則�；鶎庸芾碚咧苯颖O督操作人員進行生產經營活動，更加接近市場，更能了解客戶的需求計劃。

　　第三，從技術人員人力資本轉化機制來看，隨著科學技術對企業發展的作用越來越大，科技人員作為技術研發的中堅力量對企業的貢獻越來越大，如何將個體 技術人員的人力資本固化到企業當中，不隨著技術人員的流動而流動，日漸成為企業獲得核心競爭力的源泉。技術人員的技能和經驗一般是以隱性知識存在的。

　　所以，要想將其轉化為企業的資本，必須加強和促進隱性知識向顯性知識的轉化�？梢圆扇�“師傅帶徒弟”、“現場教學”的方式讓個體人力資本在小范圍內共享。同 時人們可以采取“技能分析”，通過動作研究和工作研究，總結專家及其學徒的共同外在表現和行為，編寫制定操作規范和流程，這樣其他人即便沒有和專家進行面 對面的交流和溝通，只要按照這些規范和流程進行“單環學習”，就可以在某種程度上“復制”該項技能，從而擴大共享范圍。

　　第四，從個體人力資本轉化機制來看，企業進行知識管理，還應該加強對企業戰略和愿景、組織結構、企業文化、領導方式和職工培訓等方面的配合，這樣才能更加有利于知識的轉化，將個體人力資本轉化為組織資本，增強組織在知識經濟時代的影響力和競爭力。