企業對于人力資源開發管理工作一直都比較關注，在近幾年來企業的競爭加劇情況下，這方面工作被運用的更為頻繁。同時企業還需要在相關工作中注意避免一些問題，以更好地完成企業發展目標。

　　21世紀的競爭歸根結底是人才的競爭，在企業里，如果沒有了人，沒有了人才，企業將無法生存。

　　然而一個企業的人才，不可能全部或者大部分通過外部引進來達成目的，實際上更多要靠自己培養，要靠企業的文化環境、氛圍去培育，只有這樣，企業的人才才會源源不斷，才能滿足企業快速發展的人 才需要。企業一定要有“培養精英之人，成就不凡之事”的使命感去做“育人工程”，形成自己良好的育人機制，構建學習型組織，鍛造精英人才梯隊，建立一套有 效的人才培育體系，充分挖掘人才的潛質，打造好企業的人才長城，把合適的人放在合適的崗位上，使人盡其才，才盡其用，人職匹配，協調發展。因此，企業基業 長青，育人是關鍵，韋爾奇說：“人才培養不是一門科學，更應該是一門藝術”，企業育人工程的三大戰略，拋磚引玉，供大家分享。

一、為員工提供廣闊的舞臺，和員工共同制定員工的職業生涯規劃

　　職業生涯規劃不僅可以使個人在職業起步階段成功就業，在職業發展階段走出困惑，到達成功彼岸;對于企業來說，良好的職業生涯管理體系還可以充分發揮 員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。企業要幫助員工做好職業方向、發展方向的選擇。幫助員工 設計他的職業生涯發展方向，也包括根據這個員工的職業發展方向的選擇，可能會重新設計他的崗位，這就是指將合適的人用在合適的崗位上，是企業管理的一個原 點的理念。

二、為員工提供各方面的培訓，促進其向“復合型”人才快速發展

　　企業發展需要專項高手，更需要綜合通才，因此，“復合型”人才，多能手的素質更能決定企業的未來。企業要根據公司未來發展需求，設計年度育人計劃，加強對員工復合型方面的培訓，促進其德智體美勞全面發展。

　　員工培訓在戰略制定上要做到形式多樣性，包括脫產、半脫產、循環授課、現場培訓、跟崗實習、導師帶教、技術交流等;在培訓層次上，要做到“多”包括特種作 業、崗位培訓、技能等級、項目綜合、專業技術、管理技能和任職資格培訓等多層次。堅持專業技能培訓與素質能力培訓相結合，在培訓計劃制訂前做好調研以及需 求分析，培訓過程中注重全員性、全方位和全程性管理，培訓結束后及時總結、分析和改進，積累經驗、優化管理，確保“對象合適、內容適合、組織有序、效果理 想”。

　　在培訓戰術上要遵循經理人學習的四要四不要原則，即：1.要有針對性，不要系統性。經理人學習，切忌象學生一樣，系統地學習管理知識，而要“補最短的那塊 板”。缺什么，就補什么，不缺的不補;不是很急需的，就留到以后再補。2.要管理技能，不要管理知識。這里所說的“不要管理知識”并不是不學習管理知識， 因為經理人的能力結構是由知識、態度、技能(KAS)三方面組成的。在跨國企業的管理培訓中，有一個基本理念是：管理是需要技能(Skill)的，技能是 可以標準化的，是可以通過訓練被經理人掌握的。為什么中國企業在學習國際企業的先進管理時，常常流于形式或難以深入?原因就在于僅僅學習別人管理理念和管 理制度，忽視學習管理技能。結果，理念明白了，制度引進了，一操作起來就亂了套，變了形。試想，管理者的管理技能不跟上，仍按老“動作”去管理，理念再 新、制度再好有什么用?只會適得其反。因此，管理知識和管理理論必須結合企業的實際，實現因人而宜，因地制宜，因時而宜，適合企業的就是最好的，必須把理 論的變成可以實踐的，必須學習偉大領袖毛*的智慧：“建設有*的*，實現馬克思主義的本土化".3.要改變，不要只聽和看。4.要團隊學 習，不要個體學習。

三、建立人才梯隊建設，制定好育人機制

　　1、建立人才進步的“臺階”機制。根據公司人才戰略規劃，擬定決策層培養對象、中層培養對象、基層干部對象，并根據工作屬性劃分為行政管理方向、技術研發方向、生產制造方向、市場營銷方向等，制定好職位序列圖，便于員工有的放矢，階段進步，形成科學的人才梯隊。

　　2、建立人才快車使用的機制。充分開放其潛能，讓其由不勝任到快速勝任。世界潛能第一激發大師安東尼羅賓說：“每個人體內都有一位沉睡的巨人等待著 被喚醒”，研究表明，普通人的潛能尚有97%以上未被開發。因此，企業要善于利用人才的長處，對員工進行多激勵。特別是針對80后、90后群體善于創新， 思維敏捷的特性，為其提供廣闊的平臺，充分發揮其聰敏才智，發揮其主觀能動性，要不拘一格、大膽任用，能用人所長，則天下人皆可為其用。很多世界500強 企業的實踐成功證明：被企業快車利用的人才多數都取得了驕人的業績，為企業創造了良好的經濟效益和社會效益。

　　3、建立人才交流沙龍和俱樂部，鼓勵其頭腦風暴，打造一支年輕有為的高凝聚力的團隊。團隊學習的效率是最高的，團隊學習一方面可以實現相互啟發、相 互交流、相互促進的效果;另一方面，在公司中80%以上的管理問題是與他人相關聯的。因此，最好的辦法就是與“當事人”一起探討解決問題的辦法。這就意味 著，上司和下屬結成學習小組，部門成員結成學習小組，經常打交道的部門一起學習，定期討論，輪流發言，換位演練等等會十分有效。如決策層潛在對象納入總裁 辦，平日要求其參與公司戰略決策并積極發言。

　　4、建立后來者居上的優勝劣汰機制。要打破論資排輩，實現能者上，平者讓，庸者下的人才機制。引用“鯰魚效應”，充分調動員工的競爭意識和危機意識，發揮后來者和年輕人的聰明才智，使適者生存，不適者被淘汰，讓合適的人在合適的崗位上負責合適的事，人盡其才，優勝劣汰。

　　5、要循序漸進，逐步提升，管理技能的建立是一個慢功夫，或者說，是要一個動作、一項技能地去訓練，日積月累才能成為一名卓越經理人。而目前許多企 業，從老總到職業經理，都比較浮躁，總想一口吃個胖子，對于這種管理上的慢功夫，因遠水不解近渴就放棄了。反觀國際上的成功企業，在經理人的管理能力提升 上，注意一步一個腳印，今年培訓“時間管理”能力和“溝通”能力，明年培訓“目標管理”和“激勵”能力，第三年培訓“團隊建設”能力和“領導力”…企業育 人，實在沒有捷徑可走。