隨著我國改革開放的進一步深入，企業管理尤其是人力資源管理趨向于科學化、全球化。以下是小編整理人力資源風險管理論文的資料，歡迎閱讀參考。

摘要：有些企業不考慮自身實際情況和現實需要，存在“務虛”心理，盲目崇“洋”，照搬外國公司的人力資源管理模式，到頭來落得個“水土不服”，適得其反。因此，企業一方面要學習和借鑒先進的人力資源管理經驗，另一方面要通過實踐，并不斷總結和修正，找到適合自身的人力資源管理方法，才能有利于企業的發展，使企業在激烈的競爭中立于不敗之地。

關鍵詞：人力資源管理；人力資本；招聘；績效考評

一、企業人力資源管理現狀

筆者在該企業工作了五年多，對其管理情況十分熟悉。現將該企業人力資源管理現狀概括如下：

該企業一整套的管理制度是公司董事長在企業成立之初就制定完成了，基本是原版照搬外方公司的，很全面、很規范。

公司領導對培訓十分重視，行政人事部每年年底制定次年度的培訓計劃。培訓種類廣泛，包括：職前培訓、崗前技能培訓、崗前安全培訓、上崗后技能和安全輪訓、專業培訓、外送進修培訓、企業內訓、轉崗培訓、特殊工種培訓等等。

公司制定了績效考評制度，使得員工績效工資與實際工作業績掛鉤，并每月將考核成績公布，公司各級干部就考核成績和員工逐級見面談話。這樣，形成了員工之間競爭的氛圍，從而有利于公司業績的完成和提高。

二、企業人力資源管理中存在的問題分析

企業的持續發展需要先進的人力資源管理理念來支撐，企業要認同“人力資本”的重要性，要堅持“以人為本”的管理思想。由于缺乏諸如此類的管理思路，該企業在人力資源管理中存在的問題日益顯露出來，這些問題如不能及時得到解決，企業將面臨生存問題的嚴峻考驗。

1、企業文化沒有深入人心

雖然新員工在剛加入企業時接受過企業文化教育，但是后續教育沒有跟上。很多員工在企業工作一段時間以后，幾乎忘記了企業文化的內容，更不用說深得人心了。員工不知道企業的中長期遠景和規劃，有種朝不保夕的感覺。身處這樣的企業員工只會感覺自己是老板的賺錢機器，自身得不到任何的成長與發展，對企業沒有感情。

2、組織結構需要調整和優化

公司管理口號是施行扁平化管理，減少中間環節，提高工作效率，提高執行力。各部門設立主管，不設經理，主管直接向公司正（副）總經理匯報工作，企業組織結構圖如下：

由上圖可以看出，部門設置和人員配置不合理，行政和人事放在一起，人事工作只有一個人在兼做，根本一直在做一些繁瑣的事務性的工作，根本沒有精力和時間去做人力資源管理，從而使得人力資源管理工作落空。

3、招聘工作重技能，輕素質測評

對來公司應聘的人員，一律按下列程序進行：

專業技能考試→身份證、畢業證、操作證等證書的驗審→面試→確定錄取意向→薪資確認→錄用。

以上程序缺了一個非常重要的環節，即員工素質測評。

4、績效考評制度不合理

所有員工考核分5個方面：遵守公司制度情況、無安全事故、任務完成情況、工作態度及考勤情況，滿分為100分，實行二級主管打分制，如本月有做不到位的情況，則相應扣分，做得好沒有加分。作為最能激勵員工的績效工資雖然有考核，但流于形式，缺乏具體考核細則，各級干部對考核標準理解不一，打分的隨意性很大。

三、企業人力資源管理問題的對策研究

企業在人力資源管理上的問題與我國不少企業所面臨的問題有很多相似的地方。下面就前文所述問題進行對策研究。

1、宣揚企業文化

只靠一次企業文化的培訓遠遠不夠，要采取持續不斷的宣傳滲透方法，來宣揚企業文化，增進員工對企業的感情。成功的企業文化對于員工的潛移默化的作用往往比物質的獎勵更為有效。

2、調整和優化組織結構

⑴、考慮企業屬于小型企業，高層領導不需要那么多，董事長助理和執行董事中至少精簡一位。若董事長日常工作需要協助，則配一名秘書。

⑵、因為總經理助理也屬于高層領導，在原來的組織結構中不能發揮作用，可以在總經理領導下分管部分職能部門。

⑶、成立人力資源部，配置專業專職人員，變原來的“人事管理”為“人力資源管理”，落實以人為本的管理理念，逐步建立人力資源管理應有的管理模塊，真正發揮人力資源管理在企業經營管理中的作用。

3、加強員工的招聘管理，建立素質測評機制

各崗位應聘人員的專業資格考試是必須的。另外，考慮從以下二方面最大限度地減少招聘工作的失誤：一方面要注重發揮用人部門在招聘過程中的積極作用，尊重用人部門的意見，人力資源部門起到組織協調作用，對整個招聘過程進行宏觀控制和管理；另一方面，引進素質測評機制，根據企業需要了解應聘者的素質指標項目，采用相應的專門測評工具對其進行測評。這樣，企業就能了解到通過面試不能了解的應聘人員的思想素質水平，為聘用決策提供有力的保障。

4、優化績效考評機制

績效考評機制和薪酬體系是相互聯系、密不可分的。失去了嚴格的績效考評制度，再好的薪酬體系也發揮不了應有的作用。現結合該公司實際情況將績效考評制度作如下優化：

⑴、進一步細化績效考核指標，將績效考評指標分為三大類：即業績指標、態度指標和能力指標，并分別予以考評。

⑵、各崗位業績指標的確定：切忌企業領導者單方面決定，避免員工帶有抵觸情緒，不愿接受。

⑶、進一步落實績效溝通制度。績效考評的分數結果要跟員工本人見面，否則，員工不知道考評結果，不知道自己工作好在哪里，不足在哪里，十分不利于工作改進。

四、結束語

該企業存在的問題也是其成熟發展的必經之路，只要清楚的認識問題存在的原因，并采取相應的解決措施，一切都可以迎刃而解。

參考文獻：

（1）馮現防、體驗式培訓的準備與實施、中國人力資源開發、2008年3月、P45

（2）蔡錦培、從中小企業核心競爭力視角探索企業人力資源管理的模式、人力資源、2006年4月、P24

（3）張孝倫、國企人力資源管理存在的問題與對策、中國人力資源開發、2003年3月、P42

（4）劉怡、中小企業人力資源管理存在的問題及對策分析、商業研究、2006年2月、P66

（5）方妙英、制造企業職位薪酬體系的實例設計、中國人力資源開發、2008年3月、P71