如今，越來越多的企業認識到，對于知識與信息的運用已經成為決定企業命運的重要因素。在最近一項面向全球500強CEO的調查顯示，CEO們認為影響到企業未來趨勢的因素中，第一是全球化，第二就是知識管理。雖然知識管理從概念到實踐僅僅只有五到十年的歷史，但全球500強的企業中已有70%實施了知識管理。然而現實卻是，即使在知識管理較為盛行的美國，知識管理的推行也很不盡如人意。去年美國企業花了45億美元在各種宣稱能促進員工分享信息的軟件與其他技術上，但卻收效甚微。

知識管理到底“難”在何處？

很多企業以為“搜索”功能、數據庫、知識庫就等同于知識管理，而實際上，知識管理成敗與否的關鍵還在于“人”。在推行知識管理時企業的種種抱怨證實了這一點：“要員工把知識、問題丟出來談何容易”、“企業幾乎所有的辦法都用盡了，員工還是不理你……”到底是什么原因使知識管理推行不力呢？縱觀知識管理的眾多失敗案例，筆者認為，原因主要有兩方面：

一是在知識管理的內容上缺乏與具體業務的聯系。與實際相脫離，員工也就缺少了知識共享的最根本動力，所謂的“知識庫”可能很快就會演變為“垃圾庫”。中國惠普的知識管理隨其CKO的離職而偃旗息鼓正是一個很好的例證。知識管理專家鄧文彪博士曾一針見血地指出：“中國惠普的知識管理過多地從愿望、而不是從解決實際工作問題的需求出發……這正是在中國惠普在合并后，知識管理無法繼續實施的主要原因之一。”
　　
　　　二是企業在推行知識管理的方式上缺乏有效的機制或方法。多數企業的激勵制度仍然以競爭機制為主，這樣的制度確實在很大程度上提高了員工的工作效率與工作積極性，但同時也會導致員工出于想讓自己對公司似乎很有價值的動機，而傾向于保護自己的知識。因此，他們會選擇性地釋放知識，而這正是知識共享的重要障礙。

那么，企業又該如何推動知識管理呢？

通過“溝通”貼近實踐

與惠普中國不同的是，惠普總部所推行的知識管理成功的關鍵就在于注重與具體業務的緊密聯系，包括：基于培訓師網上討論庫的產品知識匯總與及時傳播管理；基于專家地圖網絡（CONNEX）的專家頭腦隱性知識管理；基于工藝流程技術和管理方法全球網上共享的生產機構管理；基于自動化用戶咨詢的交易服務知識管理；以及通過科研記錄本和產品定義手冊等非IT手段來進行知識管理。

惠普總部的知識管理并非從領導者的一廂情愿出發，而是在咨詢公司的協助下，通過與員工的“溝通”，發現員工在工作中關注的問題、遇到的困難。知識管理最終的目的是服務員工，只有幫助他們解決問題，才能激發起他們對知識自發的熱情。值得注意的是，這一溝通過程并非一蹴而就的，它必須經過多次的互動并不斷地對整個知識管理系統進行微調、磨合，讓員工真正體會到知識管理的效益所在，同時也能使其效益通過員工發揮出來，并成為他們的日常工作習慣。因此，從某種意義上說，知識管理的解決方案，又是一個溝通解決方案。