由誰做員工績效管理

這是將要實施或正在實施員工績效管理的企業(yè)所必須回答的第三個問題。一個完整的員工績效考核體系光靠軟指標還不夠，執(zhí)行效果的好壞最終取決于人，所以有必要明確“由誰做”的問題。筆者以為，回答這個問題應(yīng)著重從以下兩點考慮：

1.從員工層面看，需在執(zhí)考人與被考人之間劃分明確的績效考核關(guān)系，合理地確立執(zhí)考人員授權(quán)范圍。筆者目前所在公司的考核關(guān)系是按照上下左右聯(lián)動的360度考核模式設(shè)立的，即每個被考崗位的執(zhí)考人都必須是與該崗位發(fā)生實際工作聯(lián)系的人員。具體來說，每個崗位的員工可能同時接受來自于上級、下級或其他部門人員等多個方向的考核。多方向的考核關(guān)系設(shè)計，在一定程度上保證了員工績效考核的全面性和公平性。

2.從部門層面看，需在人力資源部與各直線管理部門之間劃分明確的績效管理責權(quán)關(guān)系，力爭“互動互利，全民參與”。由于在實踐中，人力資源部往往是公司員工績效考核體系的設(shè)計者和發(fā)動者。因此很多人特別是很多直線經(jīng)理和主管容易把績效管理認為“是人力資源部一個部門的事情”。他們在實際工作中經(jīng)常把關(guān)注的焦點集中于人力資源部做了什么而不是績效管理本身發(fā)揮了什么作用，比如人力資源部設(shè)計了什么新穎的考核量化表，組織了幾次績效考核，績效考核結(jié)果報表做了沒有，考核評優(yōu)能否多發(fā)獎金等等，并在執(zhí)行績效管理過程中被動應(yīng)付，以完成“人力資源部的任務(wù)”為終極目標，簡單填表，隨便打分，象征性地簽字，至于績效管理究竟給他們帶來什么好的改變，他們很少關(guān)心。這屬于人們對績效管理認識的典型誤區(qū)。其實，筆者認為扭轉(zhuǎn)這種局面的根本做法還是從制度上尋找突破口，即在設(shè)計員工績效考核體系時，把人力資源部和其他部門的各自考評權(quán)限作出明確劃分。此外，不定期地組織績效管理培訓或績效管理溝通會也是必要的措施

真正良性的員工績效管理關(guān)系不應(yīng)是一種對立關(guān)系，而是和諧的伙伴關(guān)系。因此，企業(yè)在推行員工績效管理制度的過程中，要求執(zhí)考人與被考人之間、人力資源部和各部門努力構(gòu)建一種伙伴關(guān)系，更多溝通，更多合作，更多配合，只有這樣才能把企業(yè)的員工績效管理逐步推向成功。

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