中間員工是企業中的大多數，對企業的生存和發展起著重要作用。了解他們的特點和需求，克服傳統激勵措施的一些缺陷和弊端，變更激勵的理念和方式，因勢利導地開展激勵。通過發掘興趣、持續激勵、“自主式”管理和激勵等多種手段，使“中間”員工能夠最大程度釋放能量，達到公司、管理者、員工三贏。

一、“中間”員工的定義和特點

　　1.什么樣的員工是“中間”的員工

　　企業中普遍存在著這樣一種人，大概是指員工團隊中除了表現突出的前15%，以及落后的15%以外的其他員工，他們能夠完成本職工作，符合崗位要求，表現尚可，與同事打成一片，不過對追求金錢和職業發展似乎毫無興趣，也無意改變自己。他們不是那種績效斐然，光芒萬丈的明星員工，也不是排名墊底，滿嘴抱怨的落后份子。如果按照員工進取程度進行排序的話，他們是處于員工序列中游的一個大群體，是“中不溜兒”的一群人。對這類員工管理者往往感覺“刀槍不入”、“油鹽不進”，任何管理和激勵手段都無濟于事，管起來沒啥效果，不管也不會出麻煩。在企業人力資源管理中，他們往往是被忽略的一群。

　　2.“中間”員工的特點

　　“中間”員工一般具有兩個特點，一個是都具有一定的經驗和能力，在本專業或者本公司有一定的資歷，適應崗位要求。他們中有的是因年齡已達到職業平穩期;有的是達到了公司的“隱形天花板”;有的是個性淡泊;有的是家境殷實，工作只是避免寂寞的手段;有的是貴在自知，深諳“彼得原理”，了解自己的能力極限;還有的是只將工作作為謀生手段，在其他領域還有自己的興趣所在。原因可謂各不相同，但是特點是一致的，就是拒絕主動變革，安于現狀，“茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯”。

　　“中間”員工的第二個特點就是高度的適應力。雖然他們拒絕主動變革，安于現狀，但是當變革真正到來的時候，比如出現組織重整等等不可避免的變革時，“中間”員工不僅能被動地接受并在情緒上提供團隊可靠的支持，在應變上也展現高度的適應力。當新的上級產生時，“中間”員工既不是被炒魷魚的對象，也不是被拔擢的人選。他們自外于風暴沖擊，當明星員工摩拳擦掌，準備趁勢往上爬時，他們仍然在工作崗位上默默完成任務。這種高度的適應力會順勢降低組織重組的威脅，為組織的變革提供一定的保障。

二、傳統激勵方式的激勵缺陷

　　一般的激勵工具對這群人的作用相當有限，試想：用加薪升職激勵一個腰纏萬貫的老板夫人?給了解自己能力極限的員工做思想工作讓他升職?為達到“隱形天花板”的員工做技能培訓?用批評或者嚴格的考核來影響個性淡泊的員工?結果是除了副作用還是副作用。管理者經常在這上面犯同樣的錯誤，糾結于如何讓這些傳統激勵方式起作用，反復實踐，屢戰屢敗。不但毫無作用而且會造成“中間”員工與管理者的敵對，甚至導致他們無法完成本職工作。

　　實際上，這些員工不是沒有需求，只是他們的職業需求比較弱或者需求的內容和其他人不同。傳統的激勵機制有兩條線：一種是收入增長激勵，一種是職務晉升激勵，這兩條線對職業需求不同于其他員工的“中間”的員工作用很低。傳統激勵理論關注的是處于序列二端的員工，不是“追求卓越”就是“末位淘汰”，對“中間”員工研究很少。實際上，“中間”的員工決定了公司整體的氛圍和文化，我認為，構建一種以人的個性發展為動力的機制將在一定程度上彌補傳統激勵機制的不足。只要思路正確、方法得當，完全能夠調動起這群人的積極性。

三、“中間”員工的激勵理念和方式的轉變

　　1.管理者激勵理念的轉變

　　解決這一問題的關鍵在于管理者激勵理念的變化，首先要調整自己的預期，建立合理的期望，不是每名員工都需要成為明星，也不是每位員工都有可能成為明星，只要每位員工在完成本職工作的基礎上都有所提高，哪怕只是百分之一的提高，都能夠形成向上的合力。另外，管理者還要調整自己的定位，將傳統的激勵轉化為引導。績效、考核、薪酬、培訓等只是基礎工具，做好這些只能說是“無過”，管理者要想做到“有功”則需要能夠因人而異地觀察員工、了解員工、潛移默化地影響員工。再者，管理者還要對這類員工進行一定的個性調查，了解他們不同的心理需求和動機，因勢利導地開展激勵。

　　2.管理者激勵方式的轉變

　　(1)發掘“中間”員工的興趣。管理者可以通過深入溝通，了解員工之所以成為“中間”的真正原因是什么，進而掌握員工的興趣所在，根據興趣分配工作，或者為其工作增添新的內容。有些員工喜歡寫作，那么就把文字和宣傳工作交給他;有的員工喜歡與人交流，那么就給他與人溝通的機會，盡可能地將工作的內容與員工的個人興趣相結合，只有興趣和內容一致的工作是最能夠激勵人的工作。

　　(2)“小步快跑”式的持續激勵。一是要給“中間”的員工下達能夠達到的、挑戰較小的目標。明星員工喜歡在壓力下工作，喜歡挑戰高難度，所謂“好學生愛難題”。而對于“中間”的員工就不能“照方抓藥”，給他們可以達成的具體的任務目標，可以使他們保持對工作的興趣。二是持續激勵。一次性激勵對明星員工也許有效，但是對“中間”的員工收效甚微，原因是他們并無特別旺盛的成就動機。一次性激勵對他們的作用很小。管理者要對“中間”員工使用表揚、榮譽、獎勵等多種手段持續進行激勵，即實施“小步快跑”式的激勵。即使他們完成了一項杰出的工作，也不要做一次性大的激勵，要拆分成階段性的小激勵，不斷鼓勵他們前進。

　　(3)“自主式”管理和激勵。管理者必須給予“中間”員工獨立決策的空間，在管理上應強調結果，不注重過程，這部分員工能夠在“中間”的狀態下把工作完成，證明他們并不需要太多的監督和指導，他們的經驗和能力也足以完成工作。管理者需要擊敗自己的控制欲，放心授權，多一些指導性計劃，少一些指令性計劃，只從大方向上對他們進行引導，避免過度激勵和管理。讓他們按照自己的方式完成工作，進而激發起這他們更大的工作熱情。

　　(4)豐富工作內容，體現個人價值。“中間”員工往往強調個性的發展，強調個人價值的實現。具體可以采用兩種方法：一是變換工作內容。工作內容的變換是一種豐富工作內容的有效方式。這里并不鼓勵跳槽或者頻繁調整崗位，雖然崗位輪換我們意指要挖掘出崗位的潛在價值，看似枯燥的崗位其實也可以有所突破。舉個最簡單的例子：任何公司的出納崗位看似非常平凡，重復著現金支取、報銷等枯燥的工作。但是如果找到喜歡寫作的員工撰寫快捷報銷流程;找到愛好技術的員工編寫新的報銷表格;找到喜歡文藝的員工做出納工作宣傳;找到喜歡研究的員工嘗試改進流程。在與崗位相關的范圍創造出員工樂于承擔的新工作內容，那么一定會激發出這些員工的工作激情。二是讓員工工作有意義，這也是管理者領導力的重要體現。管理者一定要認可并且宣傳這些“中間”員工的工作，使他們認識到自身的工作不僅僅是完成任務，而是為公司創造價值，公司上下對自己的工作是認可的，自身的工作是自身價值和公司價值實現的統一體，他們做的是“有意義的事”。

　　“中間”員工并不是真的進入了無所為的境界，只是其需求并非一般意義上的“財、權、位”。這一群體也有價值體現和關注，他們同樣是公司發展的重要組成部分。管理者需要用正確的方式對待他們、影響他們、引導他們、激勵他們，使他們能夠最大程度地釋放能量，以達到公司、管理者、員工三贏的局面。