磨合期是一個員工與新企業逐步磨合的過程，劃分的依據是員工是否愿意繼續在新企業工作，是否已經形成基本的工作技能，是否接受企業文化。這一時期結束的標志，是員工產生長期在企業繼續工作下去的意愿。

　　新進員工發現工作量超出他們能力或者是與老板不和，與企業磨合不好，就會立刻萌生去意。企業培養新進員工，投入大量的人力、物力，但是，員工可能仍是不買帳，揮揮手不帶走一片云彩。此外，根據中國人力資源調研網調查表明：50~60%的員工在工作的前7個月中最容易變動工作，也就是在磨合期離開企業。因此，深入探討企業員工磨合期的人力資源管理策略對于企業留住人才，降低人力成本具有十分重要的現實意義。

員工在磨合期的特點

　　處于磨合期的員工由于剛進入一個新企業，可能會產生很多不適應，這就需要他們調整自己的行為方式和思維模式，逐漸適應企業文化，被其他員工所接受，成為企業的一員。這是一個不斷磨合的過程，在這個過程中，員工都表現出哪些特點呢?

　　第一，缺乏自主性。

　　磨合期的員工由于剛來企業，對企業的環境不熟悉，人際關系陌生，對企業的制度規范尚不了解。因此，工作起來往往表現為小心謹慎，需要依賴上級和同事的指導。調查表明，有70%的員工在磨合期內工作自主性不夠。

　　第二，感覺孤獨。

　　員工剛進企業都想盡快適應工作，學習工作所需要的知識、技能。但有時員工也會有這樣一種感覺：即使會做所有的工作，仍然覺得自己并不能融入到工作團隊，在人群中，會時不時感覺孤獨。因此，磨合期員工往往有意識地努力搜尋各種企業信息，了解企業內部的文化，試圖建立與同事的合作關系。中國人力資源調研網一項調查表明：處于磨合期的員工有近60%的人會不時感到孤獨。

　　第三，缺乏認同。

　　處于磨合期的員工不太了解企業的發展史和企業的理念，個人行為經常會和企業的理念不一致，工作中就難免產生各種沖突。然而對企業認同感的產生往往需要建立在了解企業的發展史和理念的基礎上，這就導致了員工很難產生對企業的認同感。另一方面，員工剛進入企業，所具有的技能和能力還沒有充分發揮出來，老員工還沒有真正認識新員工。因此，處于磨合期的員工急需得到同事的協作和認同。

　　第四，缺乏技能培訓。

　　據協成商務咨詢公司一項針對企業培訓狀況的調查顯示：在我國10個行業的百家企業中，有30%的企業根本不提供任何員工培訓，有17%的企業只為員工提供最簡單的入職培訓。而在員工的滿意度調查中，員工對入職培訓的不滿意度高達61%。另有統計表明，國內有近80%的企業沒有對新進員工進行有效的培訓。處于磨合期的員工需要掌握大量的企業信息和學習新的專業技能，在沒有得到技能培訓的情況下，員工自然就需要很長一段時間適應新的工作。在這個過程中，新員工往往會有較大的壓力，從而產生離職的意向。

　　第五，缺乏安全感。

　　由于經濟的全球化和商業競爭的日趨激烈，有保障的工作已逐漸成為陳年舊事，但這并不意味著員工就不需要工作安全感。相反，正是由于這種競爭帶來的不穩定性，使員工對工作安全感的要求更加強烈。工作安全感，就是員工在工作中有種穩定的不害怕的感覺。處于磨合期的員工對企業認識不夠，其能力沒有得到企業的認同，對企業的未來缺乏足夠的信心，因此，這一時期的員工在工作上就缺乏安全感。

磨合期員工管理策略

　　磨合期是員工能否繼續在企業工作下去的關鍵時期，也是企業招聘成敗的關鍵。因此，企業對處于磨合期的員工應采取有效的人力資源管理策略，使其順利度過磨合期，成為企業的有用人才。那么，怎樣管理磨合期的員工呢?

全面細致的崗前培訓

　　剛進入企業的員工常常因對企業的規章制度不熟悉，造成一些不必要的煩惱和失誤，從而影響員工工作自主性的發揮。因此，員工在入職之前，企業要全面細致地對其進行崗前培訓，主要是規章制度的學習、輔導和解釋，以及崗位職責的明確和企業文化的宣傳。

　　在對員工進行崗前培訓時，必須明確員工的工作職責和需要具備的必要技能。主管人員必須要讓員工明確自己的工作職責，明確作為一個優秀員工的標準，以及達到這種標準所必備的技能和知識，讓其明白企業對他的期望是什么，以及他可以對企業貢獻些什么。只有這樣，員工在新的崗位上才能有明確的目標和標準，才能夠沿著正確的方向發展。

協助建立和諧的工作關系

　　處于磨合期的員工對新環境往往會感到陌生和無助，如果把他介紹與同事們認識，這種陌生感很快就會消失。以誠摯及協助的態度對待剛入職的員工，可使其克服工作之初的不適應與困難，幫助其建立起和諧的工作關系，使他們盡快地融入新的團隊，順利度過磨合期。

　　企業也可以定期舉辦各種活動，如籃球賽、排球賽、乒乓球賽等。不論企業大小，都可以在工作之余進行比賽，也可以跟自己的客戶一同舉辦，這樣不僅可以提高員工之間的交流與合作，還可以增進與客戶的關系。另外，企業組織的郊游、聚餐，不僅可以增進溝通，激勵員工士氣，提高員工滿意度，而且還可以培養員工的團隊精神，塑造團隊文化。往往一次休閑活動就可以讓新進員工進一步地融入團隊。

實行“指導人”制度

　　“指導人”制度是指由一名老員工帶一名新進員工進行在崗指導，即OJT(On Job Training就業培訓)。這樣做一方面可以使新進員工盡快地熟悉崗位職責和技能要求，另一方面，也是對老員工的一種工作激勵。因為從心理學的角度來說，人都有幫助別人的愿望和要求，讓老

　　員工做新進員工的“指導人”，反應了企業對老員工的重視和器重，讓老員工在心理上有一種榮譽感和滿足感。

　　“指導人”制度要體現企業對于人才的培養，而且要同該指導人的績效考核密切掛鉤，特別是由主管人員擔任“指導人”的，更要將人才培養作為其主管人員的考核評估要項之一，以加重中層干部在這方面的責任，使其在日常管理工作中主動承擔指導下屬、培養能力的工作。例如寶潔公司就是通過主管對部屬的持續指導，以類似師徒制的運作方式，將主管的一身功夫與經驗傳授給部屬，并不斷地從旁指點與扶持。這是寶潔公司得以持續傳承強勢文化與經營知識的關鍵之一。

幫助員工做好職業生涯規劃

　　職業生涯規劃，是指組織與員工共同制定，基于員工個人和企業組織兩方面需要的個人發展目標與發展通路。處于磨合期的員工對企業的理念、價值觀等還沒有完全接受，員工本身的能力也沒有得到企業的認同，他們在企業的未來還不確定，缺乏安全感。如果此時企業提出與員工個人共同制定符合員工興趣和能力特點的生涯計劃，他們會感到企業對他們的重視和認同，從而更快地認同企業。此外，幫助員工做好職業生涯規劃，能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差，并避免由此造成員工工作主動性、積極性等因素的喪失。美國微軟公司人力資源部制定的“職業階梯”文件，其中詳細列出了不同職務須具備的能力和經驗。日本豐田公司實行“事業在于人”的經營理念，形成了獨特的“豐田式”職業管理模式。這樣員工可以在企業更好地成長,企業也降低了員工流失率。

加強心理培訓

　　國際勞工組織的調查表明，在英國、美國、德國、芬蘭和波蘭，每10名辦公室職員中就有一人患有抑郁癥、焦慮癥或體力透支。在我國的企業中，部分員工也存在焦慮感、無力感、陌生感等心理病征。而處于磨合期的員工，由于要搜集大量信息，掌握更多知識和技能，面臨更大壓力，所以就更易產生心理問題。針對這種心理特點，要加強對磨合期員工的心理培訓，掃清其心理障礙。

　　首先，要做好職業心理健康宣傳。利用海報、自助卡、健康知識講座等多種形式，樹立新進員工對心理健康的正確認識，鼓勵新進員工遇到心理困擾問題時積極尋求幫助，而不是消極自閉。其次，要減少外部壓力源對新進員工的侵害，改善工作環境。再次，要開展新進員工和管理者培訓。通過壓力管理、挫折應對、心態調整、教練技術等一系列培訓，不僅幫助新進員工了解職業心理健康知識，掌握心理素質提高的基本方法，增強對心理問題的抵抗力，而且幫助管理者掌握員工心理管理的技術，在員工出現心理困擾問題時，能夠快速找到適當的解決方法。最后，是組織多種形式的新進員工心理咨詢。突破含蓄隱秘的傳統處理方式，對于受心理問題困擾的新進員工，可采用熱線咨詢、網上咨詢、個人面詢等豐富形式，解決新進員工心理困擾和煩惱，使新進員工能夠保持較好的心理狀態順利度過磨合期。