我們知道，每流失掉一名熟練的員工，都會增加企業的用人成本，從招聘費用到培訓上崗，從磨合到熟悉，無不充斥著高額的機會成本。“智力資本=能力×忠誠度”，這說明企業需要忠誠度極高的員工。我們不禁要問，這種成本缺失難道不能夠有所改善嗎?忠誠度極高的員工究竟在哪里?這種一年一度的輪回，一年一度的尷尬，就不能有所規避嗎?帶著這些問題，我們來看以下案例：

Marry的“滑鐵盧之戰”

　　國內某知名廣告傳媒公司品牌關系管理主管Marry，年初入職，一年中，無論工作態度、工作績效、業務水平均列團隊前茅。綜合各方面的考核和測評，Marry可謂是該部門出類拔萃、炙手可熱的“大紅人”。快到年末，公司高層、人力資源部及部門直管領導準備給予她晉升品牌經理的機會。然而，當集團的人事異動公告尚未發出之前，Marry升遷這一消息就在公司不脛而走，小道消息更是滿天飛。

　　不知怎么風聲就傳到了總經理耳中，他對此風氣甚為不滿，要求人力資源部門查辦此事。至此，Marry的晉升就被“凍結”了。這樣一來，晉升受阻讓向來風光慣了的Marry很是郁悶。隨之而來，Marry以身體不適為由請假數日，工作熱情急劇驟減，雖從未將不滿言語及委屈情緒帶至公司及同事當中，但，是否會在拿到年終獎后主動辭職?這成了她的上司Rita擔憂的問題。Marry的去留意向，可謂呈現出千鈞一發之勢。

　　歲末年初，歷來都是員工跳槽的高發期，而Marry的去留問題，使公司人力資源部門負責人Bob陷入了沉思……

HR要做的就是：留才，留才!

　　從人力資源管理角度分析此案例，Marry屬于公司的核心員工，與企業文化契合度較高，業務能力及工作態度都是公司所認同及需要的，與團隊其他員工有著差異優勢，可替代性不高，而Marry本人企業忠誠度相對較高，熱愛本職工作，渴望晉升發展，而此次突發事件卻恰恰阻礙了Marry的順利晉升。Bob決定從以下幾個角度入手解決問題：

　　首先，Bob與高層做了一個試探性溝通，把住高層的脈：此人作為公司的核心員工，突發這種說不清具體誰負責任的職場流言案，是否還需要此人為公司服務?如挽留，Marry此次不能晉升，預計何時何種條件下會給予晉升?時值公司發放年終獎金之際，公司是否會給予高于該職位的經濟性鼓勵以示挽留?

　　在此次溝通中，Bob獲得如下信息：公司高層還是希望Marry工能夠留下來繼續為公司服務。但這一次不能晉升，也不會考慮漲薪，但會考慮根據Marry的實際表現再給予一次晉升機會，考察期半年至一年，根據本人年度工作業績可適當提高年終獎金數量。

　　其次，Bob和Marry所在的部門負責人Rita進行一次深度梳理：部門明年的團隊架構是怎樣的，Marry在其中將扮演什么樣的角色，發揮什么價值?Marry在部門內的成長空間還有多大?她掌握了哪些業務資源?目前是否有能夠頂替Marry的同事?如挽留Marry，直管領導能夠與Marry做哪些有效溝通?如無法挽留，需如何及時應對團隊調整及關注其他成員的穩定度。

　　這一次，從Rita那里得知，Marry的能力暫時無人能夠復制，Marry本人對公司及團隊很有感情，熱愛本職工作，并具有一定創新性，此次事故，Marry相對比較委屈，團隊希望能夠給她一個思考的空間，期待她重新投入工作。Bob將公司高層的關于Marry的處理意見有選擇性地告知Rita，也希望她能夠與Marry做一次深度溝通。

　　最后，人力資源部門派專員與Marry進行一次年末總結的溝通：Marry一年工作情況自評;Marry一年來的績效溝通，指出其成績與不足;新的一年中公司、部門的規劃;Marry的職業生涯規劃及在公司的成長路徑;針對此次突發事件，了解Marry的內心活動，并及時告知她公司對于她一年來工作成績的認可(年終獎有望高于公司規定數目)，以及給予一定的心理撫慰。

　　和Marry的交流中，Bob判斷出，Marry熱愛公司，認同公司的企業文化，只是這次突發事件一時無法接受，相對覺得委屈，同時很關注自己在公司今后的發展以及晉升路徑及條件。

　　最終，人力資源部的協調，直管領導的溝通，高層的簽批認可，Marry的年終獎獲得了應得金額的三倍，感恩之余，Marry沒有離開公司，繼續活躍在本職崗位上，半年內得到了晉升，如愿以償。

預防核心員工跳槽的保衛戰

　　這無疑是一場預防核心員工跳槽的保衛戰，作為HR，應時刻保持極高敏感度和應對危機的全面的預防措施。事無巨細，老板更希望人力資源部是一個防火專家，而非滅火英雄。一直以來，選、用、育、留都是人力資源工作的核心內容，這里所提到的留，即留住核心員工，誰是你的關鍵人才，需要人力資源部有一定的評估和盤點。

　　如何留住，亦無外乎以下幾個方面：物質留人，情感留人和愿景留人。該公司的人力資源部恰恰是從此三個角度入手，在無法升遷加薪的前提下，巧妙地利用了公司年發年終獎這一契機，從決策層爭取到物質激勵，指導部門直管領導對該員工進行有效的情感溝通，與員工本人進行公司職業生涯發展規劃等等。

　　針對年底雙薪后的人員流動高峰，許多公司提出延遲發放年終獎或單純在下一年度招聘計劃上做調整的方法，只能說治標不治本。從員工的角度來看，主動離職的原因，排前三名的均為薪酬晉升、職業發展、工作與生活不可調和矛盾等，而現在越來越趨于理性化的員工跳槽，大多會權衡機會成本、個人發展及自身市場價值。從這個角度看，員工年末的大量流動，并非不可控，HR也不必年年面對尷尬。

1、HR：做好人才梯隊的保障