這么多年一直在思考一個問題，就是如何成就人才、成就組織?實際上人才發展是有自己的框架和邏輯的。過去的幾年中有一些企業做過領導力模型，包括一些企業做的人才發展和組織發展的項目，每個企業都有自己的企業戰略和文化，企業戰略文化確定以后，需要我們思考關鍵的成功要素或者我們的商業驅動力是什么?當我們了解企業的關鍵成功要素和商業驅動力的時候就比較容易構建領導力模型。領導力模型做完以后，要對人才群體進行測評。領導力模型首先是一個人才評價的標準。構建好模型以后覺得好像是一粒靈丹妙藥一樣，都想測一下公司內部的人才有沒有達到一個組織發展的要求，所以我們一般會用測評中心進行測評，測完以后，就會發現差距，然后我們有發展能力。怎么去發展能力?我們首先想到了培訓，無論是內部的培訓還是外部的培訓，培訓很久以后，我們開始思考培訓的效果。然而，很多時候對能力提升的效果也只能算是一般。

　　怎樣通過一個領導力模型有效提升組織能力?也就是怎么把領導力模型在人才發展中真正地落地。這是一直困擾著我們人力資源從業者和企業高管甚至包括咨詢機構的問題。

關于人才發展框架的思考

　　領導力模型是人才評價的標準，也是人才發展的標準，因此我們希望通過集中培訓、行動學習、導師制、賦予挑戰性的任務、輪崗這五種方式來實現人才發展。

　　通過實踐研究，發現輪崗是最有效的人才發展方式，當然需要考慮到個體差異，基本是上先提升個人能力，再提升組織能力，也就是成就個人、成就組織，最終實現公司的戰略目標，這是我們對人才發展和組織發展思考的一個整體框架。

　　我們上面講到幾個內容：一個是領導力模型;二是發展的內容，包括團隊的發展和個人的發展;三是發展方式在企業的具體實踐和落地。

關于人才測評工具的分析

　　首先有了模型以后就想到人才測評，我們把測評的工具做了分析和思考。可以看到最初的筆記、占星術、面相學，經過研究發現信度都很低，而對于測評中心來說，FBEI、180或360測評，還有無領導小組討論、個人演講、文件筐等，這些工具的信度相對比較高。在實踐過程中我們對測評工具進行了研究和對比分析，每一種測評工具都有自己的適用范圍，這些工具都各有優點或不足。

　　在培訓和發展方面360測評的效果比較好，而一旦被運用到晉升的時候會帶來很多主觀和個人因素，它的使用也取決于組織的文化和氛圍，一定不能用于直接晉升或獎金分配。因為在企業建一個測評中心還是有相當難度的，而且企業內部有測評師，測評師的培養和成本很高，另外，必須要有大量的測評量作支撐才能保證它的水平，所以很多時候我們是用360，而更多的時候360是用于人才的培訓和發展。其他的工具就不一一介紹了。

關于人才發展的內容

　　有了模型、有了測評中心以后，我們定會測出團隊在各個維度上的表現，比如我們測50人或100人是什么情況，也很容易就知道這50人或100人能力的短板在哪里。

　　下一步就想發展的內容，首先我們根據整個團隊的領導力測評結果，會知道在哪幾個關鍵的領導力方面需要進行提升，領導力發展項目一般是針對中高管，所以一定要有個性化的人才發展方式，我們一般會研究個人領導力的測評結果，專業的測評師也要與他們進行訪談，正確解讀測評結果，比如我們跟高級客戶經理上一樣的課，其實他們的能力短板是不同的，但我們習慣把他們集中起來進行同樣的培訓，所以在個性化的發展內容上需要進行了深入研究，同時集團人力資源部會對他們有一些訪談。

　　同時基于被測評的團隊，我們知道它應當發展什么樣的能力，針對個人能力的定位，性格測評結果可作為一個重要的參考，共同確定我們的發展內容。在領導力發展方面我們幾乎研究了所有領導力的發展工具，常用的培訓類發展工具，比如領導力的培訓、知識技能的培訓，這是用的比較多的。同時，我們知道培訓的不足，就是針對一些不明顯的，或者需要轉變行為，這個較為困難，轉變一個人的行為用培訓是很困難的，所以很多時候我們希望培訓能改變很多東西，但效果并不是那么理想。當然，還有第二大類經驗拓展，包括角色跟拓展、崗上培訓、行動學習、項目委派，這樣的效果相對較好，我們做人才發展的時候應當想到這一點。另一個是反饋輔導類的，比如一對一輔導或者反饋、智慧傳遞，一個人很少意識到自己的問題，這個時候你給他配一個導師，前提是這個導師是他非常認可的，這樣就可以通過交流或幫助指導他提升自己的溝通能力。