作為一個企業的領導者總是愿意看到自己的基層員工積極工作。因為積極的充滿活力的基層員工是企業達到較高生產效率，維持良好經濟效益，保持自身競爭力的重要保證。那該如何調動員工積極性呢?這是企業，乃至人與人之間的雇傭關系自出現以來扮演雇主角色的人們一直在考慮的問題。調動積極性的辦法多種多樣。但是，在現代企業的經營管理活動中，這卻是一個需要慎重思考的重要問題。經常有一些企業對基層員工積極性的調動不足甚至是出現嚴重問題，這里的原因往往是在于領導者對什么是員工積極性的含義缺乏深究或者自以為是，以至于其所采取的調動基層員工積極性的措施更是無的放矢。

　　員工激勵的最直接手段就是進行物質激勵，即通過物質獎懲的方式激勵員工努力工作。獎勵的方式主要有績效獎金、福利、股權、津貼、補助等。人們社會活動的基礎就是物質，獲得更多的收入，得到更好的待遇往往能激發人們工作的激情，所以物質激勵一直以來都是企業實行的一種激勵模式。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中發現隨著時間延長，員工漲工資后的熱情會逐漸消退。因此企業往往需要不斷重復加薪刺激來激勵員工，最后導致企業成本不斷提高，員工的工作積極性也達不到預期效果。

　　還有些企業在物質激勵中為了避免員工內部心態的失衡實行絕對公平的原則，極大地抹殺了員工的積極性。因為這種絕對的公平主義讓勤奮者與懶惰者沒有了差異，平均等于無激勵。事實上人類不但有物質的需要，更有精神方面的需要。有時候重賞反而會帶來相反的作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。因此單純的物質激勵是遠遠不夠的，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。其結果就是，我們千方百計調動積極性，而真正被調動起來的并非是員工積極性，而是員工對金錢待遇的執著追求，或曰欲望。

　　那么在激發一線員工積極性的過程中我們應該作如何的思考，怎樣制定行之有效的規章制度呢?

第一，企業要對員工自身的能力進行分析

　　激勵是為了讓員工能夠更好的完成既定任務。但是，完成任務的前提是這個員工能夠勝任而且在可預期的將來能夠通過激勵的手段挖掘出更大的潛力。這里就需要企業初步判斷員工是否具備其所需要的職業技能和能力。如果具備而且具有較大的可開發潛力，那么激勵政策才能行之有效。但如果員工的能力與企業要求有較大差距甚至是完全不能勝任時，最好的辦法是換人，如果員工的能力有一定的差距但是在可預見的未來通過職業技能培訓等手段能夠予以提高，則可以通過培訓和輔導來彌補。

第二，在員工能力具備的情況下，認真分析影響企業業績提升的因素。

　　不同的企業影響其業績的因素各不相同，這要求領導者能夠審慎的衡量企業所屬的狀態及其所存在的生態鏈，找出關鍵的影響因素。若這些因素對員工影響所產生的行為是積極的，那么就企業所需要的，直接有效的行為，此時就應該將這個行為和職業化考核掛鉤，再加上業績評價輔以物質激勵，這樣就能起到調動員工積極性，支持組織發展的作用。

第三，物質激勵與精神激勵應該同時并舉。

　　往往人們對于一個組織的忠誠度到達一個臨界點后，不需要太多的物質激勵他們也會自發主動地為這一組織奉獻自我，個人的積極性調動能達到一個很高的程度。精神激勵對于員工的忠誠度提升方面往往具有意想不到的作用。精神激勵是更高層次上的激勵方法，它包括滿足員工工作的勝任感、成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等方面對員工起到隱性的作用。往往在基本物質需要被滿足時，員工會轉而追求其事業上的成就，作為一個優秀的員工，領導的肯定和賞識有時候比高額的獎金更具誘惑力。企業在面臨員工積極性不高，人員渙散時，想到的第一個手段都是提高工資或者是發放獎金，但是這只能是短期內的刺激，僅僅只是*而無法達到治本的效果。同時也加重了企業的資金壓力。久而久之，公司的薪酬管理還有可能陷入惡性循環。作為一個組織，對成員的精神待遇在長期來看是保留核心人才的重要指標之一。但精神待遇往往是不可見的，作為管理者通常會忽略這一點，而員工在很多時候最需要的其實是人文方面的關懷，這就是常言的“士為知己者死”。因此公司領導只有認識到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求。管理者可以通過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度比，如賦予員工管理和控制自己工作自主權，便可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度。