就如同度過漫長冬季后的屋子一樣，大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在都是一片雜亂的景象。家中的亂象包括已經(jīng)穿不下的衣服、壞了的運動器械以及常見的塵土，而組織中的亂象則包括無利可圖的產(chǎn)品或服務(wù)、冗余或相同的流程、不再能滿足工作目的的組織架構(gòu)和報告渠道、與新的戰(zhàn)略目標不相稱的關(guān)鍵績效指標(KPI)和/或不再相關(guān)的目標。所有這些亂象都會增加工作的復(fù)雜度，從而導(dǎo)致組織的效率和速度下降。復(fù)雜度是正常的企業(yè)運營活動的副產(chǎn)品，但大多數(shù)公司對復(fù)雜度的容忍超出了應(yīng)有的限度。如何有效地應(yīng)對公司中的復(fù)雜度呢?關(guān)鍵在于掃除亂象，簡化你的組織并且保持下去。

　　復(fù)雜度聽起來不是什么好東西，但它所帶來的并不總是破壞。事實上，有許多的例子表明復(fù)雜度也有好的一面。它能令你與眾不同，讓競爭對手難以復(fù)制你。用學術(shù)語言來說，這是一種隔離機制：它使你的競爭力之源免遭他人快速、輕易地模仿。這種復(fù)雜度值得你去優(yōu)化。然而另一方面，糟糕的復(fù)雜度會抵消價值，抑制你的競爭能力。如果我們需要對有益的復(fù)雜度進行優(yōu)化，那么也應(yīng)該消除糟糕的復(fù)雜度。

　　讓我們以某種產(chǎn)品為例。在21世紀之初，樂高(LEGO)一度舉步維艱。由于競爭激烈、成本基準高昂以及面向5至12歲兒童推出的視頻游戲塑料玩偶需要更新?lián)Q代，這些因素的共同作用導(dǎo)致樂高的虧損不斷擴大。公司當時選擇從正面迎戰(zhàn)這些威脅。它用創(chuàng)新性的產(chǎn)品來迎合新的消費者細分市場，開辟樂高專營店，并對旗下的樂高主題公園進行了擴張。雖然這些措施幫助樂高提高了營收，但背后的復(fù)雜度卻侵蝕了很大一部分利潤。到2003年，樂高已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。新任CEO的喬根·維格·克魯?shù)滤雇衅?JørgenVigKnudstorp)實施了名為“回到積木”(backtobrick)的簡化項目，對產(chǎn)品和流程的復(fù)雜度進行了大刀闊斧的削減。現(xiàn)在樂高比以往更簡單，盈利能力也更高。

　　為了幫助讀者管理有益的和糟糕的復(fù)雜度，我們提出了SPRING清|理框架。SPRING這個詞的每一個字母都象征一個步驟：標準化(Standardize)、排定優(yōu)先順序(Prioritize)、合理化(Rationalize)、體制化(Institutionalize)、指引(Navigate)和治理(Govern)。最開始的三個步驟(標準化、排定優(yōu)先順序和合理化)是同時進行的。它們的目標是去除糟糕的復(fù)雜度，并對有益的復(fù)雜度進行優(yōu)化。這是簡化過程的起點。

最后的三個步驟(體制化、指引和治理)

　　就如同度過漫長冬季后的屋子一樣，大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在都是一片雜亂的景象。家中的亂象包括已經(jīng)穿不下的衣服、壞了的運動器械以及常見的塵土，而組織中的亂象則包括無利可圖的產(chǎn)品或服務(wù)、冗余或相同的流程、不再能滿足工作目的的組織架構(gòu)和報告渠道、與新的戰(zhàn)略目標不相稱的關(guān)鍵績效指標(KPI)和/或不再相關(guān)的目標。所有這些亂象都會增加工作的復(fù)雜度，從而導(dǎo)致組織的效率和速度下降。復(fù)雜度是正常的企業(yè)運營活動的副產(chǎn)品，但大多數(shù)公司對復(fù)雜度的容忍超出了應(yīng)有的限度。如何有效地應(yīng)對公司中的復(fù)雜度呢?關(guān)鍵在于掃除亂象，簡化你的組織并且保持下去。

　　復(fù)雜度聽起來不是什么好東西，但它所帶來的并不總是破壞。事實上，有許多的例子表明復(fù)雜度也有好的一面。它能令你與眾不同，讓競爭對手難以復(fù)制你。用學術(shù)語言來說，這是一種隔離機制：它使你的競爭力之源免遭他人快速、輕易地模仿。這種復(fù)雜度值得你去優(yōu)化。然而另一方面，糟糕的復(fù)雜度會抵消價值，抑制你的競爭能力。如果我們需要對有益的復(fù)雜度進行優(yōu)化，那么也應(yīng)該消除糟糕的復(fù)雜度。

　　讓我們以某種產(chǎn)品為例。在21世紀之初，樂高(LEGO)一度舉步維艱。由于競爭激烈、成本基準高昂以及面向5至12歲兒童推出的視頻游戲塑料玩偶需要更新?lián)Q代，這些因素的共同作用導(dǎo)致樂高的虧損不斷擴大。公司當時選擇從正面迎戰(zhàn)這些威脅。它用創(chuàng)新性的產(chǎn)品來迎合新的消費者細分市場，開辟樂高專營店，并對旗下的樂高主題公園進行了擴張。雖然這些措施幫助樂高提高了營收，但背后的復(fù)雜度卻侵蝕了很大一部分利潤。到2003年，樂高已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。新任CEO的喬根·維格·克魯?shù)滤雇衅?JørgenVigKnudstorp)實施了名為“回到積木”(backtobrick)的簡化項目，對產(chǎn)品和流程的復(fù)雜度進行了大刀闊斧的削減。現(xiàn)在樂高比以往更簡單，盈利能力也更高。

　　為了幫助讀者管理有益的和糟糕的復(fù)雜度，我們提出了SPRING清|理框架。SPRING這個詞的每一個字母都象征一個步驟：標準化(Standardize)、排定優(yōu)先順序(Prioritize)、合理化(Rationalize)、體制化(Institutionalize)、指引(Navigate)和治理(Govern)。最開始的三個步驟(標準化、排定優(yōu)先順序和合理化)是同時進行的。它們的目標是去除糟糕的復(fù)雜度，并對有益的復(fù)雜度進行優(yōu)化。這是簡化過程的起點。

　　最后的三個步驟(體制化、指引和治理)旨在讓好的復(fù)雜度保持優(yōu)化，防止糟糕的復(fù)雜度卷土重來。前三個步驟是為了消除復(fù)雜度，后三個步驟則是為了保持簡化。這是一個非常重要的差別。消除復(fù)雜度固然很好，但保持簡化才是讓組織長期受益的源泉。

　　SPRING清|理框架會幫助你的企業(yè)貫徹簡化的理念。它能構(gòu)成一個與簡化相關(guān)的透鏡，你可以憑借它去看清世界，看清如何根據(jù)對組織復(fù)雜度的潛在影響(至少某些部分)來衡量決策。各種規(guī)則、指標和治理架構(gòu)被制定出來，引導(dǎo)組織的決策，以優(yōu)化有益的復(fù)雜度，消除糟糕的復(fù)雜度，就如同如今的組織根據(jù)對“以客戶為中心”或“股東價值”的影響來進行決策一樣。

實現(xiàn)簡化

　　要簡化組織，第一步就是對現(xiàn)有的復(fù)雜度進行管理。大多數(shù)公司的運營混入了大量雜音，因此很難查明哪些是有價值的活動，哪些不是。著名的帕累托定律(又稱“二八定律”)就指出，大部分的“果”是由于一小部分的“因”造成的。舉例來說，事實往往證明，80%的利潤是由20%的客戶帶來的，或者20%的產(chǎn)品帶來了80%的銷售額。剩下的許多客戶或產(chǎn)品(或者系統(tǒng)/流程)不但沒有大量增加價值，還會抵消價值。因此，組織只需削減掉這些抵消價值的因素，不需增加投資也能大幅提高利潤。

　　但是，這種辦法在實際工作中并不能直接加以應(yīng)用。我們怎么知道某個環(huán)節(jié)是不是過于復(fù)雜了?更進一步說，這種復(fù)雜度究竟是好是壞?為了進行簡化，我們需要借助SPRING清|理框架的前三種元素：標準化、排定優(yōu)先順序以及合理化。為了管理現(xiàn)有的復(fù)雜度，需要對這三種元素同時進行檢查。