在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工關(guān)系管理被放置在舉足輕重的位置，一旦員工關(guān)系處理得不好，對企業(yè)將產(chǎn)生巨大的影響。而在管理員工關(guān)系時(shí)，離職員工的管理既是其中的關(guān)鍵點(diǎn)，也是管理的難點(diǎn)。網(wǎng)上曾經(jīng)流傳了一則很牛的微博，談?wù)搩?yōu)秀公司如何管理離職員工：

　　1、惠普公司：握手話別，陪送"嫁妝"

　　2、麥肯錫公司：建立"麥肯錫校友錄"，將員工離職視為"畢業(yè)離校"

　　3、管理咨詢公司Bain公司：真心牽掛人走心連，設(shè)立舊雇員關(guān)系管理主管

　　4、摩托羅拉：不計(jì)前嫌好馬回頭，有一套科學(xué)完備的"回聘"制度

不可小看離職員工

　　離職員工的工作體驗(yàn)既可以成為傳播原雇主形象的最佳宣傳廣告，可以提高優(yōu)秀人才進(jìn)入原公司工作的意愿，但是離職員工更可以變?yōu)橐幻豆�擊的利器，給原公司造成無法估計(jì)的負(fù)面影響。微軟兩位前員工所作的新書《員工排序：一對微軟員工夫婦的回憶錄》于今年5月份正式出版發(fā)行。這對前微軟員工夫婦已經(jīng)于2008年離開微軟，他們在書中揭秘了微軟的企業(yè)文化，以警示準(zhǔn)備加盟微軟的新人。這無疑給滿懷希望和信心期待進(jìn)入微軟公司工作的年輕人澆了一頭冷水，也會(huì)讓他們心生矛盾：是否要重新選擇雇主?

　　今年6月份，來自高盛的離職主管史密斯稱高盛為“黑心高盛”，而已經(jīng)離開Google的惠特克則在新東家公司網(wǎng)站上抨擊Google獨(dú)厚社交網(wǎng)站政策是一場災(zāi)難，該政策要求全公司上下共同獻(xiàn)策以吸引Facebook的用戶到Google+，讓員工無法專心于本業(yè)。惠特克將Google劃分為兩個(gè)時(shí)期：Google+前與Google+后，并稱在Google+后這段期間是不堪回首的。

　　最近，諾基亞深陷裁員危機(jī)，更是將在中國的4個(gè)大區(qū)合并為南北兩個(gè)大區(qū)，這一舉措意味著將有大批的員工將離開諾基亞重新選擇工作，在這些離職員工中也不乏有一些渴望自主創(chuàng)業(yè)的員工。諾基亞公司從去年就已經(jīng)啟動(dòng)了一項(xiàng)專門針對離職員工創(chuàng)業(yè)的孵化器計(jì)劃，將為離職員工的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃提供扶持資金。根據(jù)諾基亞公司在海外公布的計(jì)劃，每名創(chuàng)業(yè)的諾基亞前員工都可獲得2.5萬歐元的資金支持，最多4名前員工可聯(lián)手組建一個(gè)項(xiàng)目，即一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目最多可獲10萬歐元的資金支持。此外，每家創(chuàng)業(yè)公司可以進(jìn)一步申請獲得最多5萬歐元的資金。諾基亞的這種做法在一定程度上會(huì)緩和裁員造成的負(fù)面影響，為有能力的離職員工提供資金上的幫助和支持，展現(xiàn)了諾基亞良好的雇主形象，從長遠(yuǎn)來看，這些離職員工或許成為諾基亞未來的一筆潛在財(cái)富。

離職員工管理是一門藝術(shù)

　　員工離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)狀況的一個(gè)重要指標(biāo)，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，表明企業(yè)的員工情緒較為波動(dòng)、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，容易造成人力資源成本增加、組織效率下降。但并不意味員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動(dòng)，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。因此，將人員流動(dòng)率控制在良性范圍內(nèi)，保持企業(yè)活力的同時(shí)留下優(yōu)秀人才，應(yīng)是人力資源管理的重要目標(biāo)之一，更為重要的是，對離職人員的管理也是一門高超的藝術(shù)。

離職面談

　　不管離職員工出于何種原因離開公司，這只是雇傭關(guān)系的結(jié)束，并不意味著從此分道揚(yáng)鑣，人力資源部門要重視分析離職員工辭職的原因，并加強(qiáng)人力資源部門薄弱環(huán)節(jié)的管理。對于離職員工的初期管理，目前應(yīng)用較多的是離職訪談，人力資源部門應(yīng)站在公正、第三方的立場與離職員工展開面談，消除離職員工的擔(dān)憂和顧慮，深入了解員工離職的真正原因。同時(shí)企業(yè)也可以對員工進(jìn)行挽留，如果挽留成功，能夠?yàn)槠髽I(yè)繼續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，穩(wěn)定目前的員工隊(duì)伍;即使挽留不成功，也能夠降低負(fù)面信息的擴(kuò)散和企業(yè)機(jī)密外泄的風(fēng)險(xiǎn)。

保持溝通

　　持續(xù)溝通表明原公司的一種態(tài)度，即通過與離職員工進(jìn)行持續(xù)的溝通，表達(dá)出對原職工的重視與關(guān)心。與離職員工保持良好關(guān)系有助于公司提高品牌知名度和影響力。在離職員工正式離開公司后，應(yīng)保持電話、信件等的定期、適時(shí)的聯(lián)系，把公司的最新信息、新的發(fā)展戰(zhàn)略及時(shí)告知離職員工，而且對離職員工在新公司的發(fā)展?fàn)顩r做跟蹤記錄，形成一個(gè)離職員工信息庫，這也是一種必要的人才儲備策略。通過定期的交流與溝通，離職員工也可以為原公司傳遞重要的市場信息，提供合作機(jī)會(huì)，同時(shí)也可以結(jié)合現(xiàn)任崗位的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和感受，對原公司的內(nèi)部管理和運(yùn)作方式提出更加切合實(shí)際的改進(jìn)意見，事實(shí)證明，相當(dāng)一部分的離職員工都為原公司帶來了潛在的發(fā)展機(jī)遇。

再雇傭通道

　　調(diào)查顯示，“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)通過積極返聘前任員工，平均每家企業(yè)每年能節(jié)約1,200萬美元的成本。對公司來說雇用一個(gè)熟悉本職工作的離職員工與招聘一個(gè)新手的成本相比要低得多。當(dāng)開辟再雇傭通道時(shí)，必須重新評估返聘員工的能力與經(jīng)驗(yàn)，保證與崗位的匹配性;并要確保已經(jīng)保留返聘員工完整的歷史檔案，保證返聘的員工具備推動(dòng)公司發(fā)展的潛質(zhì);并要嚴(yán)格設(shè)立返聘條件，比如限制返聘次數(shù)與時(shí)間;對于極具價(jià)值的員工，可以采取“準(zhǔn)返聘制度”，比如對一些離職讀研或出國的員工，可以重點(diǎn)考慮返聘。通過精細(xì)的離職員工管理，可以減少員工離職時(shí)對外界進(jìn)行負(fù)面的宣傳、降低公司機(jī)密外泄的風(fēng)險(xiǎn)、并樹立良好的、負(fù)責(zé)任的雇主品牌形象和發(fā)展?jié)撛诘暮献骰锇椤?/p>

加強(qiáng)離職員工的知識轉(zhuǎn)移管理

　　據(jù)調(diào)查，開展工作所需要的核心知識有70%存儲于離職員工的頭腦里，成為內(nèi)化的知識和經(jīng)驗(yàn)，離職員工最重要的價(jià)值是在公司工作期間積累的知識和經(jīng)驗(yàn)、建立的工作流程、拓展的新技能與工作方法、以及發(fā)掘的客戶資源等。所以，企業(yè)應(yīng)盡量做好離職員工現(xiàn)有知識經(jīng)驗(yàn)的管理，讓繼任者能夠及時(shí)掌握這些知識和資源，以最快的速度進(jìn)入新的工作。

　　人力資源部門應(yīng)及時(shí)建立知識傳遞的流程與機(jī)制，推動(dòng)業(yè)務(wù)部門共同做好離職員工的管理工作，將他們在工作中積累的寶貴的工作知識和經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識儲備庫中的一部分，為繼任者展開工作提供豐富的信息資源，這也在很大程度上幫助企業(yè)節(jié)約了成本。因此，離職員工在離開公司之前必須做好以下主要工作：