你是否重視跟同事之間的友好關系?你是否絕不主動挑起爭執，以身為好好先生而引以為榮?不幸的是，你跟那些比較喜歡爭論的同事們一樣，你可能也要為團隊的功能失調負起相同的責任。因為當你刻意逃避公開、正常且和議題有關的沖突時，就會產生問題。如果你認為自己是為了顧全大局，才“犧牲小我，完成大我”，其實你是在欺騙自己。

　　團隊需要沖突才能有效地運作。沖突能夠讓團隊接受和處理困境，將各種不同的觀點綜合起來，并且確認解決方案是經過仔細的思量。沖突雖然會讓人覺得不舒服，但卻是真正創新的來源，同時也是發現、確認和減少風險的一個關鍵過程。

　　雖說如此，每一天，我還是會遇到人們坦承自己并不習慣于沖突。他們擔心，跟其他人意見不同，可能會傷害到某人的感受，或者是擾亂了團隊的和諧。他們擔心，自己的觀點不像其他人的那么正確，所以猶豫不決而有所保留。

　　批評時手下留情，或許會有助于你維持好好先生的形象。不過，這么做的代價，其實是犧牲了以下三個益處：公開討論你跟其他人不一樣的觀點，挑戰錯誤的假設，以及清楚指出隱藏的風險。這可是當個好人所要付出的高昂代價。

　　為了克服這些問題，我們需要重新定義何謂好人。在這個好好先生的全新版本里，你會發表自己跟他人不一樣的意見，你會討論讓人感覺不舒服的議題，而且你會把議題公開，以便協助你的團隊向前邁進。

　　能夠進行正常合理的沖突，同時維持好好先生形象的秘訣在于心態以及實際執行。

　　一開始要轉移你的心態，首先要考慮你對團隊的價值，并不在于同意他人意見的頻率，而在于你為團隊提供獨特價值的頻率。如果你做的所有事情只是同意團隊成員，那你就是多余的。所以，開始告訴自己，“我的責任，就是把跟其他人不一樣的觀點帶進團隊來。”針對你能給一項議題帶來價值的多少從而給自己評分。

下列幾個訣竅可以改善你的實際執行能力：

　　1. 使用“同時”，而不是“可是”。當你需要不同意某人的意見時，用“同時”來表達你相反的意見。想要證明你是對的，并不需要證明別人是錯的。團隊成員表達的意見讓你感覺驚訝時，別試圖勝過他人，只需要加上你的事實。“你認為我們需要預留一些預算空間，以便舉辦一項顧客活動，同時我擔心我們需要那筆預算來進行員工訓練。那我們有哪些選擇呢?”這么做可以讓你的團隊成員一同參與解決問題，本質上就是以互相合作、而不是彼此爭論為取向。

　　2. 運用假設。當某人不同意你的意見時，別毫不留情地互相較勁──意見如果相左，感覺不會太好。相反地，一項有用的手法是，提問一些假設的情境，讓他們可以想象。(想象力是防衛的反面，因此可以讓頭腦突破原先的一成不變。)如果你的想法遭遇到阻礙，試著要求你的團隊成員想象一個不一樣的情境。“我了解你急需找到對的銷售人員，以便完成這項促銷活動。如果我們可以找到對的人……那么，這項促銷活動看起來會如何?”

　　3. 詢問會有哪些影響。對團隊成員詢問開放式的問題，也是一項有用的做法。如果你擔心某一項提議的行動方案，那就要求你的團隊成員仔細考慮，執行他們的計劃之后會產生的影響。“好，我們正在考慮，只針對我們的美國顧客發布這項產品。這么做，對于我們拉丁美洲的兩大顧客來說，會有什么影響?”跟直接說“我們拉丁美洲的顧客會生氣。”比較起來，這樣的方式感覺上攻擊性減少了許多。任何時候，你都可以展現出，自己對于各種想法抱持著開放的態度，并且很想要知道什么是正確的方法，如此就可以引發討論(而同時，你又可以保持身為好好先生的名聲)。

4. 討論根本的議題。團隊面對的許多沖突之所以會每下愈況、失去控制，是因為涉及的各方對于議題并沒有相同的了解。如果你不同意某一項提議的行動方案，與其抱怨當前的解決辦法，不如試著理解之所以會如此建議的緣由。如果你明了了當中的來龍去脈，或許就可以找到另一種方法來達成同樣的目標。“你建議我們把銷售數字公開，好讓整個團隊知道，這讓我覺得驚訝。這么做，是為了什么目標?”當一個人試圖解決問題，但是對于可能的選擇，或是采取那些行動會產生的影響，卻沒有充分思考時，通常就會引發沖突。如果你同意團隊成員試圖解決的問題是重要的，你就會有共同的觀點，能夠由此開始尋找答案。

　　5. 尋求幫助。另一項產生“良性沖突”的手法是溫和地貶抑自我，讓自己成為有所誤解的那一方。如果你對于某件事情感到非常驚訝(舉例來說，你無法相信竟然會有人提議如此瘋狂的想法)，那就明白地說出來。“有件事情我不了解。告訴我，這么做是如何能夠解決我們第一季的銷售差距。”如果那個人的想法無法真的禁得起考驗，那么一連串真誠而開放的問題，就會因此而生。如此，不但可以幫你理解，也可以提供其他成員機會，協助將計劃導引到不同的方向。

　　沖突即使會讓人感覺不舒服，還是呈現了不一樣的觀點，它對于團隊的成效非常重要。團隊的多元思考是創新與成長的來源，同時也是發現、確認風險和減少風險的途徑。如果你發現自己沒有勇氣面對沖突，運用上述的一項技巧來讓事情稍微容易一些。

　　如果不這么做，而把你的擔憂留在心里，在團隊之外處理這些沖突，就會慢慢磨損彼此的信任和可靠性。那可一點都不美好。

　　作者: 利亞納'達韋 來源: 哈佛商業評論網