比爾·蓋茨對于公司核心員工作用的認識真正說出了核心員工對于企業的價值：“如果把我們最優秀的20名員工拿走，我可以說微軟就是無足輕重的公司”。

　　增強人力資源政策對于核心員工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在針對核心員工定制相應的人力資源政策時，必須首先界定在公司內部哪些人屬于核心員工的范疇。

　　一方面要有績效標準，在強調執行的時代，績效是判斷員工價值的首要尺度。因此，界定核心員工時，首先要求企業有比較系統完善的績效管理體系，從近些年獲得最佳雇主和被提名的企業的績效管理實踐來看，其績效管理的體系均兼顧了結果和過程兩個方面。

　　比如說對KPI的考核，往往根據直接上司和員工共同確定的標準和考核計分方式，在考核周期結束后由上司根據員工的實際表現給出相應的結果;對于員工勝任能力的評估，則根據企業的勝任能力模型，采用360度量化評估的方法進行確定。

　　另一方面，戰略標準。根據經典的組織設計理論，企業戰略決定組織結構，因此確定了戰略性投入的組織在結構上需設定相應的戰略性崗位。居于這樣崗位上的員工其績效在很大程度上受環境的影響，自身努力程度對崗位績效的影響程度不大。

　　此外，按照經濟學的稀缺原則，稀缺的、替代性差的商品價格會持續上漲。同樣，在組織當中，有些崗位盡管對于組織的整體績效貢獻不大，同時又不屬于公司未來發展的重點，但可能由于行業發展或新興職業的原因，與之匹配可供選擇的人力資源很少，即替代性很差或者在替代時需要較高的成本和很長的周期，其缺失又會影響公司正常的流程運轉，這些崗位上的員工同樣屬于組織需要特別關注的核心員工。

　　那么面對核心員工，企業又該如何去保留他們呢?時代光華認為可以從以下幾方面入手：

第一，確定動機需求

　　驅動不同年齡、不同工作類型、不同服務年限員工敬業度的顯性因素有：職業發展機會、薪水、工作所需的資源、認可和表彰、福利等。同時，兩人通過大量的實證數據發現，對于知識型員工，深層志趣并不決定人們擅長什么，但決定了哪種工作可以讓人們得到快樂，這種快樂常常能轉化為對工作的投入，對工作盡心盡力，并避免人們辭職。

　　只有所從事的工作與他們的深層志趣互相契合時，員工的流失率才會真正下降。這些深層志趣即為潛在的需要。也就是驅動員工快樂的核心源泉。

第二，持續完善公司的人力資源系統

　　完善的人力資源系統對于公司已不再是錦上添花。在員工所重點關注的職業發展機會、薪水、工作所需的資源、認可和表彰、福利等方面，企業必須踏踏實實地做好。組織環境的快速變化，要求組織戰略也要適當做出調整，人力資源戰略與組織戰略的匹配是人力資源系統持續完善的基準。

第三，降低流失后的損失

　　在強大的市場吸引力面前，很難保證核心員工的不流失。有效的措施只能降低核心員工的流失速度，將流失率保持在合理的范圍之內。因此，企業應當適應核心員工流失所帶來的影響，并盡可能減少流失所帶來的損失。當然也不要過分注重核心員工流失所帶來的影響。有效的人員儲備和快速招聘能力可以在很短的時間內使人力得到補充。

　　急速變化的市場要求快速變化的組織不斷更新人才，挖人、被挖、反挖已成為組織必須面臨的常態，這一點從生意興隆的獵頭公司身上就可以展現無疑。在競爭激烈的人才市場中保持自己的核心員工不被挖走已無可能，最終決定員工流動的是市場，而不是企業。企業可以消除影響員工流動的因素，但卻無法消除市場的吸引力。企業所能做的就是有效降低核心員工的流失率。