看到企業(yè)培訓(xùn)專家互幫互助群里，有人在求助信息里說，中國某通信公司的激勵措施不少，但員工感知不到位，需要通過情緒壓力管理的課程，來幫他們提升職業(yè)認(rèn)識，自身定位和發(fā)展，這有用嗎?你企業(yè)，沒通過強有力的愿景和價值觀，讓員工感覺到自己與企業(yè)是個共同體，你上什么課，大家還是打工心態(tài)。

　　對大多數(shù)打工者來說，薪酬福利，是他們的需求重點，什么職業(yè)發(fā)展類的激勵政策都是虛的。你這企業(yè)待遇若還不錯，大多數(shù)人的努力，是以不被評估為不合格而遭解聘為目標(biāo)，是以掙錢為目標(biāo)。

　　我們知道，一個人的行為動力來自于兩方面，一方面是因渴望得到某些東西而產(chǎn)生的動力，一方面是因害怕失去渴望得到的東西而產(chǎn)生的壓力，在動力和壓力相當(dāng)?shù)臅r候，組織目標(biāo)就能得以最大化的實現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)中員工的動力大于壓力的時，或者壓力大于動力時，都會降低激勵政策的有效性。

舉個例子：

　　如果一個人員工在你的組織中最大的需求，就是渴望每月拿到3000元的績效獎金，當(dāng)他的能力很強，績效目標(biāo)帶給他的壓力很低的時候，這個目標(biāo)就不會激發(fā)他的潛力。當(dāng)他的能力很弱，達(dá)成績效目標(biāo)所帶來的壓力大于3000元獎金所帶給他的動力的時候，他可能會降低自己的期望，會像阿q一樣尋求自我安慰：拿不到3000，拿1500也已經(jīng)不錯了，但他也可能會在心里對企業(yè)產(chǎn)生不滿，覺得企業(yè)對自己不公平，故意定個高目標(biāo)來克扣自己的工資，當(dāng)他在團(tuán)隊中散布因不公平感產(chǎn)生的消極情緒時，就會影響到企業(yè)的文化和團(tuán)隊的士氣。假如他的能力，掙錢的需求期望帶給他的動力，在公司的績效薪酬政策下，或他的需求期望帶給這個激勵政策就不再具有激勵作用了。

在現(xiàn)代企業(yè)管理機制中，企業(yè)的所有激勵政策，都是和評估制度相鏈接的。

　　而在絕大多數(shù)企業(yè)的績效評估方案中，最終影響到經(jīng)營成果的kpi指標(biāo)，占的權(quán)重最大，關(guān)于對企業(yè)文化的認(rèn)同，占的權(quán)重微乎其微，有的甚至沒有對該項進(jìn)行評估，在領(lǐng)導(dǎo)者眼里最當(dāng)紅的員工，是哪些業(yè)績最好的員工，盡管很多是以犧牲公司描述的價值觀換來的，他照樣是公司的大腕。

　　在一家對價值觀有著清晰描述的企業(yè)來說，當(dāng)有人用犧牲價值觀做代價來完成業(yè)績，并成為公司的紅人時，這家企業(yè)真實的價值觀，并不是它陳述的價值觀。在典型的以結(jié)果做導(dǎo)向的企業(yè)組織里，員工呈現(xiàn)打工心態(tài)，正常。解決之道：用目標(biāo)和計劃管理，賦予員工責(zé)任，績效評估方案，著重于評估過程。

　　當(dāng)一個企業(yè)的績效評估方案，有意識的逐漸的將關(guān)注重點，由結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)向過程導(dǎo)向時，該企業(yè)就已邁向文化管理的征程了，才能真正公平公正的待人了，員工也才能在企業(yè)里找到歸屬感了。

　　真正從文化管理中，嘗到甜頭最多的，不是歐美的企業(yè)，而是日本的企業(yè)。所以，日本的男人到點準(zhǔn)時下班，會被太太不恥，所以讓日本企業(yè)引以為豪的不是知識創(chuàng)新，而是知識創(chuàng)造。