企業(yè)管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現(xiàn)的。激勵機制作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內容之一，是加強人力資源管理的重要手段，是確立企業(yè)總體競爭力的基石。所謂激勵就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工設定績效標準和獎酬值，以最大限度地激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性去實現(xiàn)組織目標。誠然，激勵是人力資源管理的根本特征。由此可見，激勵機制運用好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。當前，“以人為本”的經營理念，被企業(yè)廣泛接受，并推到空前的高度。中國石化企業(yè)建成一個主業(yè)突出，資產優(yōu)良，技術創(chuàng)新，管理科學，財務嚴謹?shù)默F(xiàn)代大型企業(yè)，迫切要求企業(yè)內部經營理念隨之改革創(chuàng)新。

1、激勵理論

　　激勵就是激發(fā)人內在的行為動機并使之朝著既定的目標前進的整個過程。當前比較流行的激勵理論有：

　　內容型激勵理論。需要理論，員工激勵因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的需要雙因素理論。

　　馬斯洛需要層次理論馬斯洛在1943年所著的《人的動機理論》一書中，提出了需要層次理論，它將人的動機由低到高分為五層，形成階梯：生理需要——安全需要——社交需要(歸屬和愛的需要)——尊重需要——自我實現(xiàn)的需要。

　　以上五層需要可以大致分為兩類：前三層為基本需要，這些需要的滿足主要靠外部條件或因素，后兩層為高級需要，這兩層次的需要滿足主要靠內在因素。一般認為，后兩種需要很難達到。

　　赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。他認為：工作中的滿足因素與工作內容有關，稱為激勵因素;工作中不滿足因素與工作周圍事物有關，稱為保健因素。赫茨伯格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，即比較低級的需要和比較高級的需要。比較低級需要包括生理，安全，社會需要，而比較高級的需要才會產生激勵作用。

　　過程型激勵理論。公平理論，美國心理學家亞當斯于1956年提出公平理論。亞當斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產出與投入的比率與他人產出/投入的比率相比較。

　　目標設置理論，美國心理學教授洛克于1967年提出“目標設置理論”，他指出外來刺激(獎勵、溝通、監(jiān)督的壓力等)都是通過目標來影響動機的。他還指出，沒有明確的工作目標，必將大大降低目標對員工的激勵力量。這里的目標設置應具有SMRT的原則，即目標的具體性(Specific)、可測量性(Measurable)、可實現(xiàn)性(Achievable)、可行性(Realistic)、時效性(Time)。

2、南昌分公司激勵機制的現(xiàn)狀及其存在的問題

（1）南昌分公司有關員工激勵機制的相關規(guī)定

　　實施單位工資總量調控制度目前，省公司對分公司實行的是工資總量調控的基本原則：效益優(yōu)先、兼顧公平;嚴考核、硬兌現(xiàn);激勵與約束相一致，促進企業(yè)發(fā)展。從實施的效果來看，工資總量考核并未在員工努力與報酬之間完全形成一種清晰和緊密的內在聯(lián)系，這實際上影響對員工的激勵效應。

　　實行績效工資考核制度首先，分公司各經營部門及加油站實行聯(lián)量聯(lián)利考核;其次，制定了全體員工工作崗位職責及考核細則，月月對各崗位員工的工作實績進行考核，兌現(xiàn)效益工資。

　　應該說，以上制度對于分公司完善自身的激勵機制是有積極意義的。但是，由于石化企業(yè)是由老的國企演變而來，因此在崗位設置、人員分配上依然擺脫不了“大鍋飯”的影子，員工中的平均主義思想還很嚴重，這大大制約了激勵機制的進一步實行。

　　企業(yè)工資分配的現(xiàn)狀及其問題①現(xiàn)行的工資本身存在缺陷。績效工資不能完全體現(xiàn)員工工作的價值，工資的增長在很大程度上取決于工齡的長短。②工資改革力度不夠。由于種種主客觀條件的限制，員工工作和績效相掛鉤的考核制度不是很健全，職工只要無過，崗位不變，工資幾乎成為“鐵工資”。③個人收入與企業(yè)的經濟效益關系不大。因為受工資總量的控制，員工工資的增長與企業(yè)的經濟效益增長關系不明顯。④分配形式單一。致使分公司依然存在人浮于世現(xiàn)象。⑤公司內部的用工制度、用人制度改革不完全配套，淡化了工資分配的嚴肅性和權威性，使日常工資管理起不到應有的激勵作用。

　　由于以上分配制度的不足及缺點，造成在工資分配方面部分背離勞動力市場價格。因此，對現(xiàn)行的工資分配制度改革，要建立一套符合在市場競爭中能生存求發(fā)展的靈活多樣的分配激勵機制，充分發(fā)揮薪酬的激勵和杠桿作用，營造“事業(yè)引人、感情留人、待遇留人”的良好環(huán)境。

（2）南昌分公司績效考核機制的現(xiàn)狀及其存在的問題

　　薪酬體系中存在不公平問題工資結構強調絕對公平或拉開差距極小。現(xiàn)行工資制重年齡資歷，輕崗位能力，能干不能干沒有區(qū)別，拉不開差距，沿襲大鍋飯平均主義做法;聯(lián)量計酬工資推行，一定程度緩解了干好干壞一個樣的矛盾。

　　收入分配體制上的絕對公平，使員工產生“不患寡而患不均”的思想，極大程度的滿足了弱勢群體的利益，對強勢群體不公。

　　獎勵面過窄，獎勵過度物質獎勵伴隨精神獎勵同行，但現(xiàn)實中各種榮譽授予面過窄，使激勵效果受到影響。一個員工因一件事受表彰，因此而獲得崗位明星、先進黨員、勞動模范等稱號，萬千寵愛于一身，甚至終生受益。久而久之，激勵的作用呈現(xiàn)遞減的趨勢。對沒有獲獎的員工來說，幾乎喪失了激勵的作用。

　　晉升通道與退出機制不健全晉升是核心的激勵，但分公司的員工動力機制不足。在分公司，基本上只有職務的升遷一條晉升通道，相應的技術人才和業(yè)務人才的地位及待遇遠遠低于管理人員，沒有達到管理者之位，體現(xiàn)不了管理人員的價值。由于管理人員呈金字塔型分布，管理者崗位有限，使大多數(shù)人失去獲得激勵的機會。

　　考核或績效評估前不注意進行宣傳，考核或績效評估后，不注意進行溝通，使被考核者、被評估者不了解考核的目的，使考核或評估沒有產生對員工激勵作用。這一點，分公司對部門管理者做得較好，對一般管理層或普通員工則相對欠缺。