職業規劃，是職業生涯規劃的簡稱，就是對職業生涯乃至人生進行持續的系統的計劃的過程，它包括職業定位、目標設定、通道設計三部份內容。

　　職業規劃是指個人發展與組織發展相結合，在對個人和內外環境因素進行分析的基礎上，確定一個人的事業發展目標，并選擇實現這一事業目標的職業或崗位，編制相應的工作、教育和培訓行動的計劃，對每一步驟的時間、項目和措施作出合理的安排。從職業定位、目標設定、通道設計三方面協助人才進行職業生涯規劃，確定事業發展目標。

　　在職場，換位思考很重要，很多人都在告訴你該怎么做，該如何做，但是很少有人告訴你，你的老板是如何想的，換位思考能更好的發掘自己的潛能，從而達到一個雙贏的結果。

　　如何挖掘下屬的潛能?讓每一位下屬都全身心的投入到工作中?這應該是每個管理者都在思考的問題。但不可忽視的是，探討這個問題有個前提條件，那就是管理者在去挖掘員工潛能之前是否把正確的人放到了正確的位置上。

先“選對人”，再挖掘潛力

　　管理學之父彼得德魯克說：做對的事情比把事情做對更重要。而“把正確的人放在正確的位置上”又是“做對的事情”最重要的一步。從某種程度上講，“選對人”就已經完成了員工潛能挖掘的一半。

　　彼得德魯克弟子詹文明對此也引用過一位著名管理者的話：“不用四個小時安排職位，就得花幾百小時收拾爛攤子。”

　　管理者把一個員工放在了錯誤的職位上，那么他發揮越大的作用，錯誤也就隨之越大，之后管理者收拾爛攤子所花費的精力就越多。

　　所以，敏銳的“發覺”員工的潛能，是“挖掘”潛能的必備前提，甚至可以說二者不是一前一后，而是統一的一個整體。

　　正因為“選對人”如此之重要，漢高祖劉邦在的天下后才會有以下的結論：“夫運籌惟幄之中,決勝干千里之外，吾不如子房;鎮國家、撫百姓、給餉饋、不絕糧道，吾不如蕭何;連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三人者，皆人杰也吾能用之，故吾所以有天下。”

　　如果一個沒有眼光的君主，讓蕭何去謀劃、讓韓信去管后勤、讓張良扛著大刀上戰場，那么結果可想而知。

　　優秀的管理者挑選員工就像下圍棋，總是把棋子放到最該放的位置上去，如果這一步沒有做好，再去談什么挖掘潛能就會顯得蒼白無力。

高工資不如好“愿景”

　　提到挖掘下屬潛能，多數人會想到：工資、福利、工作時間等等。沒錯，這些元素都很重要。但它們起到的更大作用是“維持”，而不是“最大化”。

　　所謂維持就是讓員工不辭職，在職位上做一天和尚撞一天鐘。而“最大化”是讓員工充分的發揮自己的能力，為公司創造最優價值。

　　著名的西爾斯羅巴克公司，在一次對員工滿足度、顧客滿足度及銷售額、利潤四個因素的分析中，發現了高工資并不能提高員工的滿意度。

　　《創業圣經》第六章的作者高橋俊介曾采訪過一個在某外資保險公司工作的20多歲的女職員。她非常優秀，四年制大學畢業，但工作內容只是單純的事務性工作，因此她對公司和上司滿腹怨言： “雖然上司都是很有經驗的人，但我在這兒完全發揮不了自己的才能。”說完這句話她又話鋒一轉說，“不過，沒有比這家公司給的工資更高的了，還是舍不得辭掉這份工作。”

　　而真正能激起員工最大工作激情和潛力的是員工在工作中能看到希望、有自豪感。馬云在創業之初，發不起員工工資，但還是有一大群人為他賣命。

　　為什么?因為他為下屬制定了一個美好的未來愿景，把電子商務這個“蛋糕”畫得無比美麗誘人。而我們看那些成功的公司都有一個聽起來美妙的口號。

　　蘋果：改變世界。

　　IBM：智慧的地球

　　微軟：讓全世界每張辦公桌上都有一臺電腦。

把員工當做資源而非成本

　　把員工當做資源而不是成本，這是公司老板心態的一種轉變，是對員工最大的尊重。

　　在聯邦快遞公司，超過6個月的員工每年都可以申請2500美元的"學費資助"。而且這個數目在全球都一樣，不會因為中國和美國生活水平不一樣而有不同。員工可以用這筆資助來提高自己的文化修養，以便在公司有更好的發展。"學費資助"是沒有任何附帶條件的，不會要求員工再簽續約或加長工作年限的合同。不過，絕大多數接受過"學費資助"的員工都自愿留了下來。除此之外，聯邦快遞公司還會用其他各種各樣的方式投資自己的員工。

　　這種對員工投資的管理理念，讓聯邦快遞公司員工的敬業精神全世界聞名。而如今聯邦快遞公司也從一個小小的快遞公司發展成為一個擁有14萬員工、677架飛機、年收入高達320億美元的集團。

總結：

　　選對人：把正確的人放到合適的位置上;

　　給他們希望：制定公司的美好愿景;

　　尊重他們：員工是公司不可或缺的資源，而非成本。