職業生涯的四次蛻變。從助理執行者到整合運營型的領導者要經過四次蛻變，涉及專業能力、管理能力甚至領導能力的蛻變。職業化的整合運營型領導者和結構型管理者是目前中國企業管理領域和中國社會非常稀缺的人才，他們走到哪都能帶出一個職業化的團隊。

　　生物進化理論告訴我們，今天的地球人是地球生物42.6億年進化的產物;心理科學研究指出：人類發展至今，大腦愈來愈發達，一個人腦細胞總量已超過150億，而人窮其一生只有用其百分之幾。

　　兩種理論其實都給我們揭示了一個道理：每個人都是人類的杰作，無價的珍寶;每個人都可以有光明的前途，卓越的成就。

　　既然如此，那為什么在市場經濟的今天，我們身邊會出現很多人“越老越不值錢”，只有極少的人是“越老越值錢”呢?

　　四年前，我曾經在深圳見到我原先公司的一個好友，十年前他便在公司充任大區銷售總監的職位了，職務級別應該是高我半級，可以說他的前途本來應該是十分光明的。的確，我原來的平級或低我一級的同事中，確有不少已經在大公司出任總裁，副總裁，甚至跨國公司駐中國區首席執行官的職務的。有些朋友光年基本工資就已經達百萬了。

　　不過，在我那次見他的時候，他告訴我，他已經有一年半沒有找到工作了，而且現在找工作職位是越找越低。我當時特地跟我太太請他在深圳羅湖金光華廣場的咸亨酒店吃了一次飯，通過席間的溝通我意識到，他將來還會面臨更多的求職的困境，也就是，他會“越老越不值錢”。

為什么這樣說呢?

　　從管理學實踐的角度來解釋，我們認為這涉及到管理者的能力有沒有蛻變的問題。

　　在任何一家企業中，都有五類角色：整合運營型領導者、結構型管理者、督導型管理者、專業執行者、助理執行者。

　　整合運營型領導者是企業的決策層，主要負責企業戰略層面的工作，他們的使命和能力主要在三個方面：找尋方向——遠景與使命;匯聚力量——資源與文化;有效運營——組織與流程。

　　結構型管理者是公司的執行力管理層，主要負責企業戰略執行的組織與管理工作，他們的使命和能力要求主要在三個方面：管理平臺的構建——整理結構、建立流程、標準和規章;訓練職業化團隊——建立團隊、穩定團隊、發展團隊;組織有效運營——目標績效管理、激勵督導控制、資源協調與問題解決等。

　　督導型管理者是公司的執行督導層，主要負責具體的執行貫徹與督導工作，他們的能力要求是：專業技能——結構、理念、技巧、工具;管理能力——計劃、組織、檢查、控制;領導能力——激勵、培訓、授權、聚人。

　　專業執行者是公司的執行操作層，主要承擔具體的專業化的執行工作。他們的工作涉及到許多專業化的崗位如銷售代表、市場代表、營業員、招聘專員、薪酬專員、會計、出納、操作工、質檢員等，可以涉及公司人力資源、培訓、研發、生產、營銷、財務、IT、物流、采購、行政、總務等諸職能模塊的許多專業化的崗位。他們的主要能力要求是：按公司的流程、標準和規章工作。

　　助理執行者一般是公司新人或試用期員工，他們一般不能獨立按流程、標準和規范工作，只能在專業執行者的指導下進行工作。

　　從助理執行者到整合運營型的領導者要經過四次蛻變，涉及專業能力、管理能力甚至領導能力的蛻變，沒有這種蛻變，即便是暫時在職位上實現了提升，能力則基本歸于升職前的原點，這種提升是非常危險的。

　　我在國內許多經驗管理型民營企業培訓和咨詢，經常會發現很多企業的高層，居于整合運營型領導者的崗位或結構型管理者的崗位，但諸多能力只在督導型管理者甚至專業執行者的層面。這樣的企業如果其管理團隊不能實現團隊能力的有序蛻變，無疑不能令企業實現經驗管理向科學管理的跨越，企業也一定是長久的處在不穩定的經營狀態甚至風雨飄搖之中。

　　我前面談到的大區總監已經40多歲了，但那次溝通讓我吃驚的發現，他的能力卻只是停留在督導型管理者的層面，他在人才市場上的價值每況愈下，也就可想而知了。

　　相反，職業化的整合運營型領導者和結構型管理者是目前中國企業管理領域和中國社會非常稀缺的人才，他們走到哪都能帶出一個職業化的團隊，他們走到哪都能搭建一個有序的管理平臺，所以他們"越老越值錢"，有的甚至年薪百萬、千萬和過億，其實是理所應當的。